Подход актуален для собственников и управленцев медицинского бизнеса: многопрофильных медцентров, специализированных клиник, стоматологий, косметологий, ветклиник.
Большинство собственников медицинских клиник хотят одного и того же: стабильной прибыли, прогнозируемого роста и команды, которая работает на результат. На практике многие продолжают управлять бизнесом через интуицию, ежедневное тушение пожаров и бесконечное решение операционных вопросов.
Устойчивый рост начинается с построения правильной управленческой архитектуры, а не с маркетинга, покупки оборудования и найма сильных специалистов. Для хорошей прибыли собственнику необходимо навести порядок: определить цели, оцифровать результат, распределить ответственность и регулярно работать с показателями.
Не путайте занятость с эффективностью!
Многие руководители путают занятость с эффективностью. В клинике может быть высокая активность: врачи принимают пациентов, администраторы отвечают на звонки, руководители проводят совещания. По ощущениям ― работа кипит. Но если в конце месяца прибыль не растет, возникает вопрос: насколько эффективно были использованы ресурсы?
Ресурсы любой клиники ограничены: это деньги, время, площади, оборудование, кадровый потенциал, пропускная способность. Именно качество управленческих решений определяет, насколько эти ресурсы рационально используются.
С точки зрения бизнеса эффективность — это способность достигать запланированного финансового результата с минимальными затратами ресурсов.
Первый шаг к эффективности — отказаться от управления ощущениями и перейти к управлению цифрами.
Не путайте управление процессом с управлением результатом
Сильное управление строится не на контроле действий, а на управлении результатом. Оно начинается с постановки и декомпозиции цели: невозможно повысить эффективность бизнеса, если не определен результат, которого необходимо достичь. Для собственника таким результатом всегда является чистая прибыль ― она позволяет выплачивать дивиденды, инвестировать в развитие, обновлять оборудование и создавать запас прочности на будущее.
Чтобы добиться роста прибыли, необходимо заранее понимать:
-
каких показателей должна достичь клиника;
-
какие ресурсы и инструменты для этого потребуются;
-
кто из сотрудников будет вносить вклад в результат и каковы критерии успеха каждого сотрудника;
-
кто отвечает за результат;
-
как будут контролироваться промежуточные этапы.
Рост должен быть запланирован и оцифрован.
Если цель не достигнута, это повод для управленца проанализировать, насколько четко была поставлена задача, была ли каждому в команде понятна его цель, были ли у сотрудников KPI, необходимые знания и инструменты.
KPI ― это язык, на котором бизнес разговаривает с командой. Когда цели переведены в цифры, появляется возможность управлять ими системно.
Хорошая система KPI решает сразу несколько задач:
-
делает ожидания прозрачными;
-
упрощает постановку задач;
-
позволяет объективно оценивать результат;
-
связывает работу сотрудников с целями бизнеса;
-
помогает принимать решения на основе данных, а не эмоций.
Система KPI работает только тогда, когда она ― часть системы: когда она растет из финансовой модели и наложена на рабочую бизнес-модель.
Оцифруйте уровни ответственности и не смешивайте их
Внутри системы KPI метрики должны быть построены по принципу управленческой пирамиды. Ошибка многих руководителей заключается в том, что они пытаются управлять всеми уровнями одновременно. Гораздо эффективнее распределить показатели по зонам влияния.
Уровень №1. Бизнес в целом
Это уровень собственника. Здесь оценивается не работа отдельных подразделений, а устойчивость компании в целом.
Ключевые показатели эффективности: чистая прибыль, EBITDA, свободный денежный поток, рентабельность, ликвидность, долговая нагрузка, окупаемость инвестиций, темпы роста бизнеса.
Чтобы видеть полную картину и принимать взвешенные решения, собственнику необходимо регулярно работать с тремя основными отчетами: отчетом о прибылях и убытках (P&L), отчетом о движении денежных средств (ОДДС), управленческим балансом.
Уровень №2. Бизнес-процессы
Следующий уровень — операционное управление.
Здесь уже недостаточно понимать, сколько заработала клиника. Необходимо видеть, за счет чего был получен результат.
Ключевые показатели эффективности:
-
средний чек;
-
стоимость часа работы клиники;
-
загрузка кабинетов и оборудования;
-
производственные расходы;
-
возвратность пациентов;
-
соотношение первичного и повторного потока;
-
эффективность маркетинга;
-
доля фонда оплаты труда.
Здесь находятся основные точки роста прибыли.
В современной клинике главный врач не может быть оторван от экономики бизнеса. Он должен понимать финансовую модель, управлять производственными показателями и участвовать в принятии экономических решений.
Когда главный врач отвечает только за медицину, а руководитель только за финансы, клиника начинает терять управляемость.
Уровень №3. Подразделения и направления
Третий уровень — эффективность конкретных производственных единиц. Это могут быть филиалы, отделения, лаборатории, диагностические центры, отдельные медицинские направления.
Свои показатели руководители подразделений должны видеть так же четко, как собственник видит показатели бизнеса в целом.
Руководители подразделений отвечают за:
-
выполнение планов;
-
выручку;
-
прибыльность направления;
-
производственные затраты;
-
эффективность использования оборудования.
Когда показатели распределены по уровням управления, каждый сотрудник и каждый руководитель начинает отвечать за собственную зону влияния:
-
Главный врач управляет производственными метриками.
-
Руководители подразделений отвечают за эффективность своих направлений.
-
Собственник концентрируется на стратегии, инвестициях и устойчивости бизнеса.
В результате клиника начинает работать как единая система.
Не забывайте о человеческом факторе
При всей важности цифр существует риск впасть в другую крайность — превратить управление в бесконечную гонку за показателями. Когда в компании звучат только лозунги «быстрее», «больше» и «эффективнее», сотрудники начинают выгорать. Поэтому вместе с финансовыми и производственными метриками необходимо контролировать показатели команды:
-
текучесть кадров;
-
вовлеченность сотрудников;
-
удовлетворенность условиями труда;
-
причины увольнений.
Высокая эффективность невозможна без сильной команды.
Задача руководителя — не выжать из людей максимум, а создать систему, в которой сотрудники способны стабильно показывать высокий результат.
Вывод
Большинство клиник теряют деньги не потому, что у них мало пациентов или слабый маркетинг. Причина в отсутствии системы управления.
Устойчивый медицинский бизнес строится по такой логике:
цель → метрики → ответственность → контроль → результат
Сначала определяется финансовая цель, затем она раскладывается на показатели по уровням управления, а после этого за каждый показатель назначается конкретный ответственный. Только тогда появляется возможность управлять бизнесом через систему, которую можно растить и масштабировать.
Внедрить систему и разобраться в цифрах вам помогут эксперты Медицинского Корпоративного Университета.
