Юлия Стругова уже более 30 лет в медицине и более 15 лет в медицинском бизнесе. С высоты своего опыта эксперт отмечает: не учиться нельзя, иначе вы выпадете из обоймы. Только постоянное обучение, как топ-менеджеров клиники, так и всего персонала, - залог успеха как клиники, так и каждого специалиста.

- Юлия, вы уже давно в медицинском бизнесе, более 15 лет руководите медицинскими клиниками. Как вам помогает ваше образование и опыт?
 - По первому образованию я клинический психолог – при этом из династии врачей, все мои бабушки и дедушки, дяди и тети - медики. Я очень хорошо знаю ценности этой сферы, и сама более 30 лет работаю в частной медицине. С 2008 года я была и основателем, и идейным вдохновителем, и директором медицинских организаций. В 2008 году мы совместно с инвесторами открыли первый медицинский центр, затем было открыто еще 5 медицинских центров. Две из клиник – с круглосуточными стационарами. Все они успешно функционируют. Руководство я доверила партнерам, потому что захотела двигаться дальше. Сейчас я руковожу только одним из наших центров – это Центр современной медицины имени профессора Швальба в Рязани.
Также я открыла Медицинское агентство Юлии Струговой, уже основываясь на своем опыте работы в медицинском бизнесе, это монетизация моих контактов с пациентами и врачами. В моей базе очень много специалистов, и для врачей это удобно – они получают новых пациентов. А пациенты получают от меня помощь в режиме 24 на 7 в поиске нужного врача или клиники, и знают, что получат качественную медицинскую помощь. 

 - Кроме клинической психологии, вы получили и бизнес-образование?
- Да, я получила образование MBA. Кроме того, я продолжаю постоянно учиться. Но важно еще иметь хорошую команду. Я генерирую идеи, помогаю их осуществить, а финансовые, юридические вопросы закрывают профессионалы в этих сферах, люди, которые более компетентны в этих направления.

 - Один из ваших центров – «Интермедикум» в Зеленограде. Из убыточного бизнеса вы смогли превратить его в успешную клинику. Как это получилось?
 - Мы купили этот бизнес в 2018 году, до этого центр существовал 5 лет, но не так активно развивался. Мы вывели центр в топ, собрали замечательную команду, сейчас центром руководит моя коллега, главный врач Татьяна Васильевна Ботина. На 250 квадратных метрах – 10 рабочих кабинетов. Мы принимаем 2500 пациентов в год – с учетом и первичных, и повторных. Мы подняли выручку центра в 4 раза. И главная задача - не привлечение новых пациентов, а удержание постоянных. Формат центра – «клиника у дома», это привлекает людей, тех, кто живет рядом. Кроме того, изначально мы выбрали направление онкологических скринингов, это востребовано, и мы этим плотно занимались. Все это увеличило эффективность работы.

- Как «Интермедикум» развивает свои конкурентные преимущества, и как в целом вы относитесь к конкуренции в медицинской сфере?
 - Мне ближе не конкуренция, а сотрудничество. Я была инициатором создания в Зеленограде медицинского партнерства. В период пандемии коноравируса стало понятно, что в непростые времена, чтобы продержаться, лучше быть не конкурентами, а партнерами, и для малого бизнеса это особенно актуально. Мы решили помогать друг другу, и это получается. В какой-то клинике есть МРТ, в какой-то  - нет, зато там есть офтальмолог или лор, и так далее – мы передаем друг другу пациентов. Тем самым выросла лояльность пациентов, и мы ничего не потеряли. Позже выяснилось, что клиники могут помочь друг другу и персоналом - врачами, медсестрами, если есть дефицит кадров, можем кого-то рекомендовать. Мы также постоянно взаимодействуем, обсуждаем, у кого какие изменения, какие появились новые услуги. Такое честное партнерство дает прибыль и хорошие результаты.

 - Выводя «Интермедикум» на новый уровень, использовали ли вы корпоративное обучение персонала?
 - Мне было интересно вывести клинику с нуля, даже с убытка, в прибыль. Причем сделать это с минимальными затратами для себя. Поэтому в первую очередь мы начали плотно работать с сайтами-отзовиками, поставили задачу собрать как можно больше отзывов на всех площадках, где пациенты делятся своими впечатлениями (Яндекс, Отзовик.ру и другие). Мы просили пациентов оставлять отзывы: реклама в Яндекс-директ стоит дорого, а личные отзывы всегда в плюс любой организации.
Параллельно мы вели обучение персонала – причем в основном упор делали на психологические аспекты. Я вообще стараюсь больше взаимодействовать с людьми, возможно, отпечаток накладывает и мое профессиональное психологическое образование.
Дело в том, что врачам очень сложно научиться работать по стандартам, по среднему чеку. В Москве уже сформировалось правильное понимание к стоимости труда врача, а вот в регионах сами доктора пока еще не готовы думать о монетизации своей работы. Врачи готовы работать сутками, а взять деньги с пациента для них психологически сложно. Этот момент самый трудный в обучении. Врачи даже порой обижаются, когда мы объясняем, что они имеют полное право получать зарплату за свой труд, если они востребованы, обладают большими компетенциями, то их труд стоит дороже.
Приходится искать чисто человеческие пути общения с врачом, чтобы и его интересы не оскорбить, и дать понять, что медицина - это работа за деньги, причем как частная, так и государственная (в виде ОМС). Но менталитет перестроить трудно.

- То есть в медицинском бизнесе как раз много психологии?
 -  Да, очень много. С одной стороны, покупаешь бизнес-программы, вызываешь коучей, они учат персонал работать по среднему чеку, на обучении врачи соглашаются с доводами экспертов, а после снова возвращаются на ту же позицию: нет, мы так не будем, мы будем работать для людей. Но при этом хотят получать хорошую зарплату. Поэтому это сложная сфера, много деликатных моментов. Ведь медики готовы отдать жизнь за пациента, я очень хорошо это знаю, поскольку выросла в семье врачей.

- Часто врач, дорастая до определенного профессионального уровня, хочет развиваться дальше - и открывает свою клинику. Насколько сложно врачу перестроить такой свой менталитет и стать управленцем, где часто нужна жесткость? И нужно ли врачу самому вникать в вопросы бизнеса, может быть, ему нужен костяк крепких управленцев, команда? 
  - Это самый больной для меня вопрос. Действительно, есть две категории врачей, управляющих медицинским бизнесом. Один врач готов расстаться с практической медицинской деятельностью, разве что оставить себе прием сложных пациентов, и заняться только управлением. Второй вариант – когда врач говорит: я буду и вести прием, и управлять клиникой. Возможно, я пессимист в этом, но считаю, что врач должен лечить, а управляющий - управлять. В моем окружении очень мало примеров, когда врач - и хороший управляющий, и хороший доктор. Какое-то из этих направлений будет страдать однозначно. Ведь управленец – он и сантехник, и отдел кадров, и это еще масса смежных специальностей. А врач должен думать о пациенте и его здоровье. Я думаю, это вещи несовместимые. Есть врачи, которые могут совместить эти две стези. Но все же эффективность такой работы показывает время. 
Врач, открывая клинику, должен понимать, что у него должен быть управленец. Открывая наш первый медицинский центр, мы как раз придерживались такого подхода. Я как генеральный директор занималась закупками, строительством и другими подобными хозяйственными и управленческими вопросами, главврач вела медицинское направление, инвесторы вкладывали средства в развитие. 

- Когда врач сам управляет клиникой, ему мешает тот самый психологический аспект его профессии, любовь к людям? Или не хватает бизнес-компетенций? Но если так, их ведь можно нарастить?
 - Врач  - это человек, который принимает пациентов, думает о них, учится как специалист дальше. Он должен защищать научные работы, преподавать , развиваться в профессии.
Если он взял на себя и управление клиникой, тогда он должен развиваться в двух направлениях, еще и как управленец, как руководитель, а это огромная нагрузка. Я учусь в год несколько раз – именно в сфере управления. Если бы я была врачом и одновременно руководителем клиники, успевала бы я внедрять то, что требуется для развития организации? Думаю, вряд ли. И таких единицы. Если ты руководишь клиникой, ты должен думать о заработке для врачей своей клиники, о развитии, бизнес-эффективности, будет трудно одновременно продвигаться в своей медицинской профессии.

- В рязанской клинике вы как раз создали эту правильную модель – вы там гендиректор, а есть еще и главный врач?
 - Да, Центр современной медицины имени профессора Швальба был открыт как филиал нашей первой клиники, которую мы основали в 2008 году. И мы открыли его по той же модели. Управлением занималась я, главный врач – вопросами медицинской сферы. Центр в топе и хорошо развивается. Я выполняю свои управленческие обязанности, главный врач развивается как специалист, ему очень хочется учиться, и развитие клиники ему не очень интересно, и это правильно: в команде каждый занимается своим делом.

 - С точки зрения управления в медицинском бизнесе, нужно ли управляющему или исполнительному директору клиники осваивать какие-то специфические компетенции?
 - Такой человек должен иметь образование в бизнес-управлении, плюс понимать специфику работы в медицинской отрасли. Кстати, если врач основывает клинику, ему нужно получить лицензию, и в штате должен быть управленец, который не менее 5 лет работал в сфере организации здравоохранения. То есть в идеале это должно быть бизнес-образование, но медицинское.

- В медицинских вузах обычно не готовят таких специалистов. Для этого и нужны обучающие курсы, корпоративные университеты?
 -  Обязательно. Пусть это будет не углубленное бизнес-образование, но оно все же нужно в управлении. Нужно тем, кто открывает медицинский бизнес. Врачу можно и нужно учиться управлению.

 - Что важнее, обучение персонала или обучение топ-менеджмента клиники, главврачей, владельцев, управленцев?
 - Важно и то, и другое. Но сначала надо обучить топ-менеджеров. А уже потом они внутри компании будут учить персонал. Потому что если руководитель не владеет какими-то знаниями, рядовой сотрудник тоже их не освоит и не сможет применять. А обученный директор, управляющий, главврач уже сможет донести ценности и принципы работы до персонала, направить сотрудников на необходимое обучение. 

- В ваших медицинских центрах вы проводите такое обучение? Привлекаете ли для этого внешние ресурсы, или есть свои внутренние обучающие программы?
 - Постоянное обучение бывает не очень эффективно. Иногда складывается так, что персонал прошел внешнее обучение, потом настраиваются внутренние бизнес-процессы, а потом или меняются какие-то условия, или сами сотрудники, и снова возникают трудности. Если ты как управленец понимаешь, что чего-то не хватает, что нужны какие-то мастер-классы, программы с коучами, и начинаешь обучать персонал. Прошли обучение – работаем, опять застопорилось что-то – снова ищем выход.

 - То есть сам руководитель должен держать руку на пульсе. Или важна еще и обратная связь?
-  Конечно, и персонал может сообщать о потребностях обучения, если люди понимают, что где-то не справляются. Хотя хороший руководитель сам видит, где нужна помощь коллегам, и вовремя реагирует. Таким образом, исходим или от потребностей коллектива, или от анализа ситуации со стороны руководства, и затем ищем возможности для обучения. 

 - Как вы определяете, что пора провести обучение, как ловите эти звоночки?
 - Мне помогает МИС (медицинская информационная система) со статистикой, а также анализ работы и статистики сайта, соцсетей, сайтов-отзовиков.  Я смотрю на цифры, и как только они начинают падать, значит, это тревожный сигнал. Следим за цифрами по посещению, за прибылью, за эффективностью рекламы. Постоянный анализ всей ситуации помогает принимать решение.

- Вы читали книги Ольги Берестовой, руководителя Медицинского корпоративного университета, которые посвящены темам монетизации труда врача, а также мотивации в работе с пациентом. Каковы ваши впечатления, насколько они были интересны и полезны вам как управленцу?
 - Я очень люблю читать литературу специалистов, которые работают практикующим врачом и при этом являются управленцами. Для меня всегда интересно, как можно сохранить плодотворно две специальности? Или, например, откуда человек берет время, ресурсы, вдохновение, если он одновременно занимается бизнесом и управлением и при этом пишет книги? Я собираю опыт таких людей, они меня вдохновляют. И книги Ольги Берестовой действительно оказались интересными. Читать нужно обязательно, из каждой такой работы можно взять что-то полезное и важное для себя. Стараюсь получать как можно больше информации.

- Насколько важно для медицинской организации и для специалиста проходить корпоративное обучение?
 - В медицине нельзя не учиться, эта отрасль очень быстро развивается. То, что было 10 лет назад и то, что мы видим сейчас, - это две большие разницы. Пока ты работаешь - ты в обойме, ты не можешь позволить себе не учиться, кем бы ты ни был. Это даже не касается твоего статуса или должности, не важно, руководитель ты или член команды. Как только ты перестаешь учиться, можно уходить из профессии. Новые знания держат нас в тонусе, помогают развиваться – и развивать свое дело.

- Юлия, спасибо за интервью!

Подробнее про обучение врачей: https://mcu.expert/offlinedoctor