Светлана Раца, собственник тюменского Центра аллергии и астмы «Парацельс», - опытный управленец в медицинском бизнесе. За 18 лет деятельности Центр стал признанной экспертной организацией в регионе. Мы поговорили со Светланой Раца о том, как помогать сотрудникам медицинской клиники наращивать компетенции, а самой организации становиться лидером в сфере своей деятельности, и как помогает этому корпоративное обучение.
- Светлана, вы в свое время окончили факультет технической кибернетики Тюменского индустриального института, работали и в финансовой сфере, а потом ушли в медицинский бизнес. Почему был выбран такой карьерный путь?
- Пожалуй, я тот редкий случай, когда человек, не имеющий медицинского образования, занимается медицинским бизнесом. Факультет технической кибернетики дал мне системное, управленческое образование. Это то, что помогает мне в жизни и работе – системный подход к решению задач. Затем в силу обстоятельств я переквалифицировалась в бухгалтера, позже специализировалась в управленческом учете и финансовой аналитике. И развивалась в бизнесе, причем это семейная история.
Сначала мы с мужем вместе работали в девелопменте. При этом мой супруг - из известной в регионе медицинской семьи, его отец Марин Дмитриевич Раца – в прошлом главный нейрохирург Тюменской области, заслуженный врач РФ, мама Наталья Павловна Раца – в прошлом главный аллерголог Тюменской области. У Натальи Павловны была мечта создать медицинский центр, где люди получали бы возможность сделать эффективную диагностику астмы и аллергии, а еще – советы для повышения качества жизни. Аллергия и астмы - это специфические заболевания; аллергикам, астматикам очень важно правильно обустроить быт, чтобы облегчить течение болезни. Кроме того, эти заболевания сильно завязаны на психосоматику, и стандартных 10-15 минут приема в государственной клинике не хватает на полноценную работу с пациентом. В итоге в 2004 году мы совместно открыли свой Центр аллергии и астмы «Парацельс».
- Сейчас Центру «Парацельс» уже 18 лет. Чего удалось добиться за эти годы?
- В 2004 году «Парацельс» начинался, как Центр, специализирующийся на астме и аллергии. А в 2013 году мы открыли второе многопрофильное отделение. Но мы поддерживаем экспертность по астме и аллергии, это наше основное направление.
Постепенно я взяла управление Центром на себя. Чтобы успешно руководить медицинской организацией, я прошла несколько курсов по менеджменту в медицине.
Сейчас у нас в центре сильная команда, за Уралом мы – одна из сильнейших клиник по аллергологии. В основном мы работаем в Тюмени, также мы выезжаем к пациентам в Тобольск. В Центре работает 21 врач, за 10 лет мы приняли 81 тысячу пациентов. В 2021 году Центр принял почти 14 тысяч пациентов. Более 5000 пациентов прошли курс аллерген-специфической иммунотерапии под наблюдением и сопровождением наших врачей.
Наша особенность – семейное направление. Ведь эти заболевания наследуются, поэтому наши пациенты приводят к нам и своих детей, в итоге мы ведем семьи многие годы. У нас высокая лояльность пациентов, число постоянных пациентов - около 70 процентов.
Были времена, когда у нас активно менялся коллектив, и мы поняли, что нужно его сплотить и удержать. Найти хорошего доктора на рынке тяжело, поэтому мы стараемся растить свой персонал внутри клиники. Проводим регулярную работу по развитию доктора, помогаем врачу совместить личные и профессиональные задачи, двигаться вперед, если он хочет освоить смежные специальности, и это идет на пользу и врачам, и клинике.
- У вас есть свои находки, которые стали сильными сторонами Центра «Парацельс». Расскажите о них, пожалуйста.
- Мы открыли неожиданно для себя B2B направление. Сотрудничаем с компаниями СИБУР, Газпромнефть и рядом других компаний. В силу особенностей производства эти компании в рамках своего соцпакета организуют программы диагностики сотрудников, в том числе на выявление аллергических заболеваний. Это профилактическая забота о персонале со стороны бизнеса.
У нас, как я уже отметила, сильный коллектив, заведующая отделением нашего Центра Юлия Артуровна Яснова является руководителем Общества аллергологов Тюменской области. Мы собираем коллег на нашей площадке, обмениваемся кейсами, опытом, проводим конференции по теме аллергологии.
Также уже более 7 лет у нас действует аллергошкола. Доктор может поговорить с пациентом не в рамках приема, а свободно, в форме бесед-лекций, рассказать об особенностях течения аллергии, в том числе, чтобы человек знал, как жить со своим заболеванием. К нам в школу приходят и взрослые пациенты, и родители наших юных пациентов. Это возможность задать вопросы врачу, получить полноценные разъяснения. Так мы поддерживаем взаимоотношения с нашими пациентами. Лечение в ходе аллерген-специфической иммунотерапии долгое, и важно поддерживать постоянные отношения пациента и врача. Такая площадка очень востребована. Это важный просветительский аспект нашей работы.
- Ваш центр работает и в научном направлении.
- Да, нам важен научный аспект в деятельности. Одна из компаний-наших партнеров подарила нам пыльцевую ловушку, которая позволяет мониторить концентрацию пыльцы в воздухе города. Совместно с кафедрой биологии Тюменского государственного университета мы ведем пыльцевой мониторинг. Мы доносим эту информацию до общества в наших соцсетях, на сайте.
Это, пожалуй, первый такой пример, когда ведется публичное обсуждение результатов мониторинга, обычно мониторинг делается для внутреннего использования специалистами, не для широкого круга населения. Но ведь это удобно, люди, страдающие поллинозом, заранее предупреждены и могут принять меры.
Это помогло нам быть опять же ближе к пациентскому сообществу, люди стали еще активнее следить за нашей информацией по мониторингу. А общение с аудиторией очень важно.
- Как вы организовали свой коллектив, чтобы все врачи работали в одном направлении, стремились к одной общей цели? Как мотивируете сотрудников?
- С одной стороны, это профессиональное обучение. Каждый врач работает над личным профессиональным развитием, а свои планы в продвижении вперед обсуждает с руководителем, и клиника поддерживает такое стремление. Важна еще и работа административного персонала, тех сотрудников, кто коммуницирует с пациентами в клинике, по телефону, в различных мессенджерах.
Раньше мы замечали, что различные подразделения работают автономно друг от друга. Мы провели большую работу, чтобы объяснить, как эффект работы одних сотрудников зависит от работы других, почему это должна быть командная работа. Поэтому мы проводим и командообразующее обучение, учим коммуникации.
Также проводим опросы среди врачей, администраторов, других сотрудников, понимаем, где проблемная точка, в чем идет снижение удовлетворенности сотрудников, и уже исходя из этого продумываем, что нужно подтянуть, доучить. К обучению персонала мы привлекаем и внешних специалистов, изучаем рынок образовательных услуг. С кем-то работаем уже на постоянной основе.
- Насколько сотрудники были готовы менять свои взаимоотношения, углубляться в обучение? Как вы стимулировали их к выполнению внутренних регламентов?
- Сильного сопротивления не было, врачи привыкли повышать квалификацию, проходить обучение ежегодно, мы только добавляем и расширяем компетенции в обучении. Большое внимание уделяем развитию коммуникативных навыков «врач – пациент». Результат обучения - вопрос времени. Однако если бизнес-задачи клиники, в том числе обучение, претендуют на часть личного времени сотрудника, это может, конечно, восприниматься негативно. Поэтому мы стараемся совмещать обучение с приятными вещами, например, приурочиваем обучающие встречи ко Дню медика или дню рождения нашего Центра. Такие встречи, обучающие и при этом дающие возможность неформально пообщаться, помогают сотрудникам обмениваться опытом и чувствовать себя в команде увереннее.
Сложнее оказалось стимулировать врача к развитию личного бренда, к публичности в соцсетях. Но у нас здесь уже неплохие достижения. А это помогает и в развитии бренда клиники. У врачей есть представление, что именно клиника должна организовать поток пациентов. На самом деле в этом есть большая роль и самого врача.
- Ставите ли вы KPI перед врачом, стимулируете ли персонал, или Центру важно не количество пациентов, а качество работы с ними?
- Мы никогда не ставим доктору количественных показателей, ни по среднему чеку, ни по количеству принятых пациентов. Но все же есть стандартизация работы и контроль приемов, соответствия того, что делает доктор, тому, что мы хотели бы видеть. Однако нет цели наказать, это предмет обсуждения: если мы видим, что врач недорабатывает, что у специалиста малая возвратность пациентов, чек низкий, это повод поговорить, понять, почему так происходит.
У нас есть и еще один интересный подход мотивации сотрудников. В пандемию, когда мы почувствовали отток пациентов, мы поняли важность объединения коллектива. И с тех пор каждый месяц врачам приходит письмо главного врача: он рассказывает, как Центр прожил этот месяц, мы даем все цифры. Это стимулирует врачей к более успешной работе.
- Медицинский бизнес - особая сфера, вы сами многому учились, чтобы вникнуть в это направление. А чему пришлось учиться, чем эта сфера не похожа на другие, в чем специфика?
- У меня есть еще гостиничный и ресторанный бизнес, и я могу сравнивать. В случае гостиницы или ресторана контакт твоего сотрудника с гостем, клиентом у тебя на виду. Ты можешь видеть, как, например, на ресепшн общаются с гостем, что ему предложили. А история доктора и пациента - интимная, все происходит в кабинете, к тому же у нас есть понятие врачебной тайны. И ты как собственник не знаешь, что происходит. При этом врачебный труд требует предельной корректности, работы из принципа «не навреди», а не заботы о своем кошельке. И мы пришли к пониманию, что профессиональная ответственность врача - на первом месте. Все остальное мы решаем методом обсуждения, разбора ситуации. То есть ключевое отличие медицины от других бизнес-сфер – бОльшая закрытость.
В ходе обучения мне важно было понять путь пациента: с каким запросом он приходит, какие могут быть эмоции на выходе, почему он может быть неудовлетворен результатом. Или, например, на прием приходит с ребенком целая семья. И надо понять, кто лидер в принятии решений, папа, мама, а, может быть, и бабушка: неудовлетворенность этого человека может помешать дальнейшему развитию нормальных взаимоотношений врача и пациента.
Таким образом, в чем-то потребовалось больше знаний психологии, и эту сферу тоже пришлось изучать.
Также я поняла, что работать в этой сфере можно только в рамках бюджета, точное прогнозирование финансовой стороны - прежде всего. За эти 18 лет был пройден большой путь, я изучала финансовые подходы государственной и частной медицины, все приходилось пробовать, накладывать на свою финансовую модель.
- Кому легче или правильнее управлять медицинским бизнесом - это должен быть человек от медицины, который наращивает свои бизнес-компетенции, или лучше, чтобы это был специалист с опытом в бизнесе, который переходит в медицинскую сферу?
- В этом смысле в нашем Центре мы организовали удачное сочетание. Галина Петровна Борисова, главный врач Центра, - человек с большим опытом в организации здравоохранения. Мне не приходится разбираться в медицинских нюансах, в документах Минздрава и так далее. А я, с другой стороны, вывожу ее на новые мысли и идеи в части управления. Важны и те, и другие компетенции. Я знаю управленцев, кто сами являются медиками, но при этом прекрасно владеют финансовыми и управленческими компетенциями. Но если такого не случилось, если доктор открыл свою клинику и чувствует пробелы в бизнес-знаниях, стоит найти коллегу, кто будет закрывать эти вопросы. Нужна синергия. Но в любом случае без сильного главного врача клиника не получится успешной.
- Вы пользовались в том числе услугами Медицинского корпоративного университета, развивая свои управленческие компетенции. Что вам помогло, какие навыки вы прокачали?
- Мне очень нравится системность в подходе Медицинского корпоративного университета. Здесь проблемный вопрос рассматривается в связке со всем остальным, и ты сразу видишь картину, все паззлы складываются. Например, в ходе анализа ситуации ты сразу видишь, что у тебя проблема в маркетинге, или, допустим, в работе персонала, и уже понимаешь, как это может влиять на все остальные процессы. Такая системность вызывает доверие, и ты понимаешь, что, пройдя обучение в Медицинском корпоративном университете, ты сможешь найти ответы на свои вопросы, и это будет качественное обучение.
- Медицинский корпоративный университет может обучать и руководителей, и персонал, то есть это комплексная работа с коллективом медицинской организации. Есть ли планы воспользоваться такой помощью для повышения эффективности работы Центра «Парацельс»?
- Мы изучаем эти направления, думаем, как двигаться дальше. В сентябре мы планируем участвовать в обучающей конференции «Главный врач – 2022», а после этого пройдет образовательное мероприятие Медицинского корпоративного университета. Возможно, мы рассмотрим дальнейшее сотрудничество в сфере обучения.
- Чему стоит учиться управляющему персоналу медицинской клиники, в том числе и главному врачу?
- Являясь руководителем, ты сталкиваешься со многими сферами. Важно уметь оценить, что первостепенно, что важно для результата. Я никогда не отношусь к структуре управления как к чему-то закостенелому. Все меняется, может быть, например, кому-то нужно подгружать новые функции, а кого-то удобнее привлечь на аутсорсе.
Руководитель должен мыслить гибко. Скажем, во время пандемии коронавируса появился онлайн-формат, с одной стороны, это было плюсом, но сотрудники иногда ощущали себя оторванными от коллектива. При этом, когда ограничительные меры ушли, и пациенты появились в клинике уже очно, перейдя на обычный формат обслуживания, администратор должен был знать, какой путь прошли эти пациенты. То есть система не должна давать сбоев, а главврач должен видеть картину целиком.
- Подобное корпоративное обучение персонала и руководителей, с привлечением внутренних или внешних сил, - что оно дает самой медицинской организации, в чем плюсы?
- Обучение не должно быть для галочки. Нужно идти от проблемы: если она есть, ее надо решать. И конечно, важно постоянно анализировать ситуацию. Мы смотрим цифры, отзывы, следим за возвратностью пациента, за конверсией звонка в запись к специалисту, смотрим на загруженность врачей. Допустим, каждый отрицательный отзыв приводит к оттоку новых потенциальных пациентов клиники, значит, снижая количество отрицательных отзывов, мы увеличиваем количество пациентов.
Обучение в любом случае должно закрывать какую-то потребность. Но при этом оно должно быть регулярным: так устроен наш мозг, ему нужно периодически выходить из рутины, перетряхивать информацию, такая рефлексия помогает более эффективно заходить на новый этап своего развития - и развития клиники тоже.
Для врачей в обучении много плюсов – это дает и удовлетворенность тем, чем ты занимаешься, и помогает понять, что ты на правильном пути, увидеть, что нужно подкорректировать.
Для клиники это дает финансовый эффект. Качественное обучение может сказаться на выручке и напрямую, и в плане синергии сказаться на функционировании команды. Так что вложение средств в обучение коллектива в будущем обязательно окупается.
- Светлана, спасибо за интервью!
Программы обучения Медицинского корпоративного университета: https://mcu.expert/corporate_training
