Внедрение внутренних стандартов и правил, использование CRM-систем, KPI и систем контроля работы всего механизма медицинской клиники – такой подход дает максимальную результативность работы, повышает финансовую устойчивость компании, профессионализм врачей и доверие пациентов. О том, как этому помогает обучение персонала, рассказывает Сергей Алдашенко, исполнительный директор сети клиник «Семейная» и сети стоматологий «Денто-Эль».

- Сергей, вы давно управляете бизнес-процессами в медицинской сфере. Расскажите, пожалуйста, немного о вашем профессиональном пути.
- Первое мое образование – военное, я получил специальность «Автоматизированные системы управления», затем закончил Московскую международную высшую школу бизнеса МИРБИС и Московскую академию государственного и муниципального управления. Работу в медицинском бизнесе я начинал с группы компаний «Ай Си Фарм» (сеть стоматологических клиник, медицинских клиник, салонов красоты), затем был президентом группы компаний «Мастердент», крупнейшей в России сети стоматологических клиник, руководил консалтинговыми проектами, работая генеральным директором «Альта групп». А в 2015 году меня пригласили на позицию исполнительного директора компании «Сеть семейных медицинских центров», управляющей клиниками «Семейная» и стоматологиями «Денто-Эль».

- Клиники «Семейная» и «Денто-Эль» давно известны на рынке. Какова история этих брендов?
- Действительно, брендам уже более 25 лет. Сейчас работает 15 клиник «Семейная» в Москве и области, а также Туле, Рязани, есть 5 хирургических стационаров, несколько центров компетенций, Центр лечения боли, Центр сложного диагноза, Центр иммунной и таргетной терапии. В сети «Денто-эль» -  19 стоматологических клиник, свой центр обучения и крупнейшая в России зуботехническая лаборатория «Денто-Эль Мастер». Основной посыл, уже даже исходя из названия, - это клиники для всей семьи (изначально «Семейная» создавалась как поликлиника для помощи всем группам населения).
 
- Какие сильные стороны, конкурентные преимущества ваших сетей вы бы отметили?
- Основное  - это команда, кадры. Многие врачи работают в компании давно, некоторые  - с момента основания клиник. Основной костяк не меняется, поэтому у нас развита корпоративная культура, практически отсутствует текучка кадров. Мы трепетно относимся к нашим врачам, предоставляем самое современное оборудование, технологии, оказываем поддержку. В итоге сейчас в наших сетях работает более 1500 врачей всех специализаций.

- Когда в 2015 году вы пришли в эту сеть, какие, может быть, недоработки или слабые места вы увидели, с чего начали изменения?
-  В первую очередь мы начали работать над увеличением загрузки клиник, изменения расписания врачей (по выходным, например, клиники не работали в полную силу), обеспечением доступности услуг для клиентов. Мы перестроили работу call-центра, превратив его в полноценный коммуникационный центр. Кроме того, системы маркетинга как таковой не было, и мы разрабатывали маркетинговую стратегию, вводили инструменты, выстраивали взаимодействие с подрядчиками, работали над цифровизацией и автоматизацией бизнес-процессов. Также мы интегрировали в работу медицинские информационные системы, CRM систему, это давало возможность контролировать процессы.

- С точки зрения управления в медицинском бизнесе, есть ли здесь своя специфика? В чем трудность для собственника или управленца руководить такой большой сетью клиник?
- Основная проблема - высокая степень персонификации процессов. Ведь очень многое зависит от врача: он должен быть обучен, лоялен к компании, тактичен с пациентом. Все это мы решаем через обучение, внедрение технологий, поддерживаем лояльность, создавая комфортные для работы условия. Разрабатываем системы мотивации и контроля специалистов. Если в клинике работает хороший врач, который при этом обучен и лоялен к своей клинике, - значит, будут и пациенты. Есть, конечно, момент человеческого фактора, с врачами нужно тонко взаимодействовать. Но в любом случае мы понимаем, что, если применять уже принятые на рынки маркетинговые стратегии, этими процессами можно управлять. 

- Как персонал клиник воспринимает внедрение систем мотивации, внутренних требований? С одной стороны, врач должен все свое внимание отдавать пациенту, с другой- у него есть обязательства по отношению к клинике, не возникают ли противоречия или сопротивление сотрудников?
 -  Система мотивации может быть многогранной, это не всегда финансовый план. Для нас самое важное - соблюдение стандартов при оказании медицинской услуги. А классическая финансовая мотивация касается не врачей, а только управляющей компании, у врача нет задачи принести клинике какой-то объем денег, задача  - работать по стандартам. 
И это важно в том числе и для эффективности, и для реноме бренда. Если мы обучили врача выполнению каких-то определенных услуг, приобрели для этого оборудование, то мы вправе требовать выполнения этих услуг. Чем больше доктор выполняет таких услуг, тем выше его профессиональный уровень, он двигается дальше, а в клинику приходит больше денег. На этом построена наша система KPI. 

 - Кроме самих протоколов лечения, принятых в медицине, в ваших клиниках наверняка разработаны и применяются и свои внутренние стандарты, правила. Что это за правила?
 - Самое основное  - общение с пациентом. У нас действительно есть свои регламенты, что и как делать. Например, у нас принято, чтобы врач встретил своего пациента, а после приема проводил его. Есть также стандарты заполнения документов, электронной медицинской карты. И стандарт дальнейшей коммуникации с пациентом, это критически важно, чтобы ни один пациент не был потерян, чтобы мы продолжали его вести. И еще один показатель - выполнение высокотехнологичных услуг. Это еще и показатель высокой эффективности врача.
 
- А каким образом вы проверяете выполнение персоналом необходимых правил и требований? И что происходит дальше?
 - Мы собираем статистику, выявляем нарушения (в том числе с помощью системы тайных покупателей), а потом исправляем ситуацию. В беседе мы выясняем, что это было - нежелание или незнание. Затем врач проходит дополнительное обучение, самое важное – когда руководство клиники помогает своему сотруднику. Поэтому нет и текучки кадров, все с интересом учатся и стараются правильно выполнять свою работу. К тому же у нас нет завышенных требований, единственная трудность была в качественном доведении сведений и требований до персонала. Мы делаем это максимально лояльно.

- Внутри своей сети вы создали собственный корпоративный университет. Чему обучается персонал сети, каковы задачи таких образовательных программ?
 - Обучение позволяет знакомить и сближать врачей, создавать доверие между специалистами, они узнают сильные и слабые стороны друг друга. Также, когда в клинику приходит новый специалист, он выступает с самопрезентацией, рассказывает о себе и своих возможностях –
Также мы привлекаем партнеров. Поставщики и производители медицинских товаров, оборудования, препаратов тратят колоссальные деньги на производство, внедрение, освоение соврем медицинских технологий. И важно, чтобы в клинике все врачи умели и пользовались имеющимися технологиями, оборудованием. Мы приглашаем представителей партнерских компаний, они рассказывают о своем продукте, проводят тренинги. Это внедрение инноваций в лечебный процесс.
В рамках корпоративного университета мы также обучаем и внутренним регламентам, приглашаем тренеров по коммуникациям. 
 
- В чем важность корпоративного обучения персонала клиники? Что это дает с точки зрения эффективности работы сети, расширения пациентской аудитории?
 - В первую очередь, такой подход помогает решить проблему коммуникации между самими специалистами. Бывает, что внутри сети клиники и врачи работают без связи друг с другом, и это порождает проблему: пациент, приходя на консультацию к доктору, не получает направление к смежному специалисту. Чем больше таких совместных обучений, тем активнее идет коммуникация внутри клиник. Пациенты не остаются без внимания, направляются к смежным специалистам. А сеть, тем самым, решает и свои финансовые задачи.

 - А насколько важен такой процесс обучения для собственника и управленца?
 - Это стратегически важно. Через стандартизацию подходов к лечению, к взаимодействию с пациентом, а также внутри коллектива повышается эффективность работы. Мы прежде всего заботимся о повышении качества оказания медицинской помощи, и четкие стандарты помогают в этом. Причем они должны соблюдаться во всех клиниках одинаково – с точки зрения как сервиса, так и оказания медицинских услуг. Если врачи разных филиалов обучаются одной технологии, велик шанс, что они будут применять полученные навыки на своих площадках. 

 - Чему должен учиться сам собственник или управленец, чтобы руководить эффективно?
 - В любой сфере топ-менеджер или собственник должен погружаться в процессы менеджмента. Достичь эффективности работы персонала просто теоретически, но на практике возникает много проблем, как с дисциплиной, так и с выполнением регламентов. В итоге срываются сроки, не выполняются проекты. И руководитель должен быть подготовлен. Кроме того, нужно иметь средства контроля команды, это в том числе и внедрение CRM-системы. Также руководитель должен быть погружен в маркетинг. Наконец, важно и понимание рынка продаж. Мы не говорим о «продаже услуги врача», а о работе самой компании. И опять же – CRM-система позволяет контролировать коммуникацию с пациентом и воронку продаж, которая есть и в медицинском бизнесе. Это три основных модуля, которым должен обучаться топ-менеджер.
 
- Как вы взаимодействуете в этом направлении с руководством филиалов, как топ-менеджеры клиник воспринимают внедрение новых подходов, требования к обучению, к выполнению стандартов? 
 - Врач тоже может быть руководителем, например, это главные врачи клиник. С ними наиболее важно выстраивать коммуникацию. Им приходится и принимать пациентов, и решать хозяйственные вопросы – за этими делами могут провисать задачи развития. И если вы не обучаете их тому, как сделать работу эффективной, вы не получите результата. Нужно внедрять четкие инструменты управления процессами. Противодействия мы не встречаем. Кроме того, в процессе обучения тому, как руководить командой, главный врач учится еще и управлять собой. А личная эффективность для руководителя - основополагающий фактор для достижения поставленных целей.
 
-  Что помогает вам оценить результативность обучающего процесса? 
 - Мы ставим перед собой стратегический план развития. Например, мы хотим, чтобы наши стоматологические клиники перестали использовать слепочную массу и полностью перешли на цифровой протокол. Это позволит повысить качество оказания услуг, сэкономит деньги, приведет к тому, что у нас будут работать специалисты более высокого класса, будет больше довольных пациентов. Но прежде чем требовать этого от коллектива, сотрудникам нужно рассказать, что мы хотим сделать, как и какой ожидаем результат. А рассказать это могут амбассадоры того или иного бренда, лидеры мнений и так далее. После обучения мы ставим определенный KPI, объясняем, что необходимо использовать те или иные технологии, выстраиваем систему мотиваций. А дальше снимаем статистику, анализируем, смотрим, кто из врачей продвигает эти программы, технологии, а кто отстает. Выясняем, что мешает движению вперед (может быть, специалист не понимает, как использовать тот или иной метод или оборудование, или не готов), возвращаемся на этап переобучения, или же применяем иные инструменты, чтобы добиться применения врачом нужных стандартов и технологий. чтобы доктор использовал нужные технологии и принципы. Наша задача разбираться и помогать. 
Применяя такие внутренние стандарты оказания услуг, постоянно обучая персонал, мы видим эффективность. За последнее время мы открыли 6 новых клиник: стало больше пациентов и больше врачей высокого профессионального уровня. В процессе формирования команды мы обучаем всех наших новых сотрудников. 
При этом под KPI подстраивается и маркетинг, все рекламные ресурсы, запускаются элементы кросс-маркетинга внутри клиники. Так общими усилиями мы запускаем более активное и системное применение в сети клиник тех или иных технологий, методов, подходов.
 
- Каковы ваши планы в дальнейшем развитии обучения персонала или руководителей сети клиник?
  - Мы пришли к выводу, что принципам личной эффективности нужно обучать не только руководителей, но и всех сотрудников компании. Никто не может удержать в голове все задачи, нужны системы тайм-менеджмента. А рабочий день врача очень насыщен, это 12 часов в кабинете, нужно успевать решать массу задач. Поэтому нужно учиться, как выбирать приоритеты и при этом достигать всех целей.
Также я бы акцентировал внимание на обучение системам автоматизации. Наши врачи используют их, но они должны понимать изнутри, как это делать максимально эффективно и быстро. Менеджеры, работающие в CRM-система, тоже должны учиться, как получать результат. Необходимо и внедрять обучение использования дополнительных систем взаимодействия между руководителями. Вообще, общий принцип обучения должен быть таков: надо объяснять, что все новые требования, цифровизация и автоматизация рабочих процессов – это не новые пожелания руководства, а реальная помощь в работе, что благодаря этим системам каждый сможет коммуницировать максимально быстро, сэкономит свое время. То есть это реальные инструменты для повышения рабочей эффективности. Персонал должен не бездумно нажимать кнопки, а понимать зачем он это делает.
В целом, обучение в рамках любого корпоративного университета должно строиться не на обучении общим поверхностным подходам, а на глубокой аналитике бизнес-процессов в компании. Собрать статистику, выявить слабые места, определить точки роста – и исходя из этого строить программу обучения. Именно так мы подходим к нашему образовательному процессу.
- Спасибо большое за интервью, Сергей! 

Все программы обучения Медицинского корпоративного университета здесь: https://mcu.expert