Ошибка №1. Поддерживать «антилидерство»

В любой компании, найдется человек, который захочет забрать власть, но не ответственность за нее. Он будет критиковать руководство, громко и нарочито, саботировать приказы и распоряжения и всячески показывать своим коллегам, что он-то точно знает, что надо делать в той или иной ситуации. И как-то понимаешь, что и кадр он ценный, и человек вроде неплохой, улыбается тебе во все 33 зуба. Только вот репутация твоя как руководителя катится вниз с бешеной скоростью.

Однажды я совершила роковую на тот момент жизни компании ошибку — закрыла глаза на поведение антилидера, недооценила тот объем грязной энергии, который генерировал этот сотрудник. И, конечно, поплатилась за это. 

В момент моего отпуска мне сообщили, что этот человек написал заявление об уходе и подбил на увольнение еще троих валообразующих врачей. Выручка компании упала на 30%. А у меня кредиты, обязательства перед сотрудниками… Компания восстановилась быстро. Только для меня это был серьезный урок. Лидер – это я. И точка. Это значит, я должна быть авторитетом для сотрудников, должна им дать то, что не смогут дать в других клиниках. Я стала изучать больше материалов о том, как организовывать и развивать бизнес, как внедрить системность на всех уровнях, чтобы на рабочем месте у сотрудников был порядок и была предсказуемость.

Ошибка №2. Саботировать организационную структуру компании

В любой компании есть организационная структура. Хорошая она или плохая, «книжная» или исторически сложившаяся – везде своя. Главное, чтобы она была понятна сотрудникам. Люди должны четко понимать, чьи распоряжения им надо выполнять, кому за советом можно обратиться. Важно пресекать прыжки через голову непосредственного руководителя.

Даже сейчас, находясь в бизнесе больше 20 лет, я сталкиваюсь с ситуацией, когда линейный персонал начинает мне задавать вопросы, минуя непосредственного руководителя. Лежу бывало на косметологическом кресле, и врач начинает во время процедуры спрашивать о премиях или новых правилах в клинике, а то и критиковать непосредственного руководителя. Я, конечно, понимаю, расстояние физическое между нами минимальное, кажется, что и психологическое тоже. Почему бы не удовлетворить свое любопытство. В такой ситуации я спокойно говорю: да, это решение руководителя, решайте с ним. 

Такая позиция выработалась после того, как я осознала, что решать проблемы подчиненных за их руководителей — это как минимум неуважение и недоверие к людям, которых я и назначила на должность, которым я делегировала ответственность. И если через них переступают подчиненные и обращаются сразу «наверх», это вредит авторитету непосредственного начальника.

Ошибка №3. Оплачивать стабильную заработную плату

Стабильная заработная плата, каким бы ни был осознанным человек, расслабляет через 3 месяца. Это доказано психологами. Поэтому не стоит испытывать иллюзий, что администратор или врач, который работает на фиксированной ставке, свернет горы и продвинет бизнес вперед. 

Это сейчас я об этом знаю, а раньше я и возразить не смела: попросит врач 100 тыс. рублей — ок! Попросит маркетолог 60 тыс. рублей — ок! А дальше всё по сценарию: уговоры работать эффективно — «за мир, за Родину, за флаг».

Конечно, идеальная оплата труда для меня — за результат, за продукт, который произведен сотрудником нужного качества и количества. Все согласно моей трехконтурной бизнес-модели. 

А если сотрудник — профессионал, и он вам жизненно необходим, при этом он совсем не готов так работать? У меня есть интересный опыт, когда я фиксированную часть оплаты труда привязывала к определенным действиям. Например, вы берете маркетолога на 60 тыс. рублей, и за количество лидов ему работать боязно, да и личные обязательства вынуждают просить у вас хорошую гарантированную часть. Привяжите 60 тыс. к плану мероприятий: например, написать и отправить 10 писем рассылки клиентам — 5000 рублей, провести день открытых дверей с количеством участников не менее 30 — 5000 рублей, и так далее. Если показатель не выполнен — не оплачивайте. Поверьте, маркетолог сделает всё, чтобы получить свои деньги. Да и вы останетесь не в накладе.

Ошибка №4. Не фокусировать внимание сотрудников на высокомаржинальных продуктах

Прибыль компании приносят не консультации врачей, а программы обследования и лечения, операции и манипуляции. Именно поэтому в клинике должны быть созданы условия для генерации высокомаржинальных услуг. Именно эти услуги, кстати сказать, не только увеличивают доходность компании, но и помогают пациентам решать их проблемы.

Еще недавно основным показателям жизнеспособности клиники для меня была загрузка, причем первичными пациентами. Казалось бы, какие расходы на консультацию? Оплата врача — 10-15%, стоимость лида 10-15% от консультации и все. Но не тут-то было. Все как в известной поговорке: «торговали — веселились, посчитали — прослезились». 

Когда начинаешь оценивать не только прямые расходы, но и накладные — аренда помещения, расходные материалы, обслуживание оргтехники, управленческие издержки, да и много чего еще, понимаешь, что прибыли не будет. Да и постоянно растущее количество врачей приносит все большие и большие хлопоты и снижение управляемости. 

Правильнее, на мой взгляд, развиваться в рамках небольшого количества специальностей, но с предоставлением услуг полного цикла. Если ЛОР-услуги, то и операционные в том числе, если терапия, то с дневным стационаром. Так и врачам будет интереснее работать, т.к. они будут видеть результаты своего труда. И для пациента привлекательнее — он получит все услуги в одном месте в рамках диагноза. Да и клинике выгодно — обеспечен трафик пациентов и гарантирована выручка.

Ошибка №5. Не оценивать ожидания сотрудников

Раньше, принимая на работу сотрудников, я на первом интервью оценивала по большей части профессиональные навыки и компетенции. И, конечно, обращала внимание на сервисориентированность, эмпатию, ответственность… 

Сейчас после нескольких дежурных вопросов смело задаю открытый вопрос: «Чего хотите от жизни». И соискатели начинают подробно описывать свои ожидания. По зарплате, по обществу коллег, по графику работы… а я уже примеряю на себя – подходит, не подходит. Потому что четко понимаю, нет ничего хуже неоправданных ожиданий. Если даже тебе сейчас скажут — «да», то дальше это «да» может превратиться в тихий саботаж и перейти в открытое «нет». Так что лучше сразу все решать «на берегу», по–деловому, по-взрослому. 

Делюсь своей системой управления на курсе «Системное управление клиникой».