Сегодня в управленческой деятельности важно уметь быстро реагировать, принимать смелые решения, не бояться менять траекторию. О том, что помогает, а что мешает медицинским организациям развиваться успешно и эффективно, рассказывает эксперт Национальной ассоциации управленцев сферы здравоохранения, экс-Медицинский директор, член Правления Фонда Международного медицинского кластера, врач, к.м.н., специалист с 29-летним опытом работы в сфере здравоохранения Влада Сайфетдинова.

- Влада Валериевна, вы получили высшее медицинское образование, но уже в ходе профессиональной деятельности поменяли свой вектор развития на сферу управления. Расскажите немного о вашем карьерном пути.
- Я закончила Саратовский государственный медицинский университет с отличием по специализации «хирургия», затем прошла аспирантуру, защитила кандидатскую диссертацию. Уже с 4 курса я погрузилась в хирургическую практику, а далее 12 лет работала в профессии. Но однажды поступило предложение от «Альфа-Групп» - немного изменить спектр моей деятельности, стать организатором добровольного медицинского страхования в регионе, построив всю структуру с нуля. К тому времени я занимала должность заместителя главного врача по клинико-экспертной работе в огромном стационаре на 1500 коек, отвечала за качество медицинской помощи. Эта новая задача была для меня интересной и понятной. Позже был успешный опыт запуска медицинского учреждения начиная с поиска места, строительства, оснащения и заканчивая подбором персонала и выстраиванием внутри всех медицинских процессов, а затем меня пригласили стать генеральным директором медицинской сети, которая работала в 12 регионах России. Наконец, после обретения опыта как в государственной, так и в частной системе здравоохранения, стало интересно посмотреть и на международный опыт. Я получила возможность пройти стажировку в США, изучая организацию здравоохранения и оказания медпомощи в 8 штатах Америки.

А в России в то время как раз начинал работу Фонд международного медицинского кластера. В его задачу входило привлечение иностранные клиники для запуска их филиалов на территории России, внедрение лучших практик и стандартов лечения, применяемых во Франции, Италии, Израиле, Южной Корее и других странах. В Фонде я стала медицинским директором, членом Правления, отвечала за привлечение зарубежных участников, мы с командой коллег провели огромную работу. Сейчас наша первая ласточка работает в Сколково, это клиника Хадасса Медикал, проект хорошо развивается и набирает обороты.

- У вас серьезный управленческий опыт. А что важно в специалисте-управленце, какие качества для него самые необходимые? И что вам пришлось в себе развивать, чтобы достигать успеха в управленческой деятельности?
- Будучи и врачом, и управленцем, важно быть открытым всему новому, не бояться любых изменений. Да, медицина консервативная область, много стандартов, протоколов, но между тем она за последние 20 лет динамично развивается. И важно не быть закостенелым, не бояться новых практик и возможностей, оценивать их, и учитывая их безопасность и эффективность для пациента, не бояться внедрять. И практика подтверждает правильность такого подхода.

Когда однажды мы увидели проект французских коллег, которые занимаются пересадкой крупных суставов, тазобедренных в том числе, он меня поразил. Пациент проходит короткий путь от операции до реабилитации и возвращения домой, причем все это проходит с минимальными болевыми проявлениями. Коллеги рассказали, какую поддержку они оказывают пациенту на каждом этапе периоперационного периода – это стройная система последовательных действий, основанная на физиологии и функционировании человека, учет всех стрессовых реакций. Когда ты уделяешь внимание деталям, уходит боязнь нового. Так же и в сфере управления. А в сегодняшнее сложное время еще один основной навык управленца – адаптивность и гибкость. Надо уметь быстро принимать решения, а с другой стороны, быть гибким: изменились условия, значит, не надо пробивать стены головой, пытаться решить задачу тем путем, который виделся в начале ситуации, надо уметь находить новые способы решения, смело идти вперед. Это основное, что позволяет быть в тренде, следить за всем, что происходит, и достигать того, чего хотелось бы.

- Наверное, это одна из черт профессии хирурга – уметь быстро принять решение, ведь порой речь идет о секундах. И некоторые другие качества врача вы тоже применяете в управлении. Но врачебную практику вы сейчас оставили?
- К сожалению, последнее время я занимаюсь только управлением и поддержкой. Я закончила программу при Финансовом университете Правительства РФ «Независимый директор», это новые компетенции и право участвовать в корпоративном управлении, возможность на верхнем уровне поддерживать коллег, давать экспертную оценку их действиям в ежедневной практике. Сейчас спектр моей деятельности включает консультирование медицинского бизнеса и управление.

- Тот факт, что вы постоянно обучаетесь и повышаете свою квалификацию, говорит о том, что сегодня важно постоянно учиться. Видите ли вы тренд на постоянное обучение, во многих профессиях, в том числе в управленческом бизнесе? Почему сегодня это важно для настоящего профессионала?
- Действительно, сегодня объем знаний и подходы меняются очень быстро. В медицину активно приходят лучшие практики, которые раньше применялись в более развитых индустриях – в банковском, финансовом секторе, ритейле, это секторы, которые более динамичны и более активно применяют наработки человечества, например, такие как искусственный интеллект, внедрение IT-продуктов. Также многие технологии и оборудование, которые раньше использовались для каких-то биофизических процессов, приходят в медицину, и мы можем мониторить здоровье пациента с помощью гаджетов и каких-то других устройств, все это развивается колоссально. Время подталкивает здравоохранение к тому, чтобы быстро меняться. Если не будешь следить за новинками, читать, встречаться с коллегами, то не будешь идти вперед. Поэтому обучение крайне важно. Причем сегодня наиболее эффективной формой являются короткие узкоспециализированные программы, которые позволяют в сжатой форме получить первичную информацию, а потом уже в более спокойной обстановке ты можешь расширять свои знания с помощью литературы, видеоконференций и так далее. Для себя я вижу наиболее полезным и эффективным обучение в таком формате, когда эксперты в сжатой форме дают уникальные знания, а дальше ты уже можешь углубляться в детали самостоятельно.

- Вы наблюдаете тренд, что в медицинской сфере, медицинских клиниках обучение коллектива, сотрудников и руководителей стало обязательной частью работы? Все ли клиники осознают важность такого подхода?
- Если руководитель понимает, что это нужно делать, то, как правило, такая клиника успешна и вырывается в лидеры. К сожалению, в то время, когда училась я и мои сверстники, мы действительно получали огромный объем знаний о здоровье человека, комплексном подходе к методам лечения, но мало уделялось внимания взаимоотношению медперсонала с пациентом. Психологию пациента и врача мы практически не изучали. А это является сегодня не менее важным фактором. То, как мы настроим человека, вовлечем в процесс лечения, поможет нам сделать его лояльным к процессу лечения, а пациент уверенно достигнет результата. Если пациент, следуя нынешней привычке, ищет свои болезни в интернете, перепроверяет врача, а то и занимается самолечением, значит, врач, который работал с ним, не смог донести всю нужную информацию на понятном языке. Нужно, чтобы пациент мог полностью довериться мнению врача и двигаться с врачом к своему выздоровлению. Вот почему так важно обучение медперсонала психологии взаимодействия с пациентом. Например, полезно изучение психотипов: кто-то любит директивные установки, а кто-то хочет, чтобы ему все разжевали до мелочей.

Важно также взаимодействие с пациентом на каждом этапе работы клиники. Начиная с ресепшн. Ведь верна фраза, что пациент может быть полностью удовлетворен лечением и врачами, но какое-то неправильно сказанное слово на ресепшн может испортить все впечатление о клинике и перевести пациента из лояльного в негативного. Поэтому руководитель сегодня должен думать не только о технических навыках своих специалистов, но и о softskills, мягких навыках, которые должны присутствовать у всех, начиная с нянечки и заканчивая администратором и руководством.

Кстати, руководителю стоит продумать и то, как и когда врач будет иметь возможность получать эти знания, учиться. Надо распределять время, чтобы сотрудник именно в рабочее время мог обратиться к источнику знаний. Возлагать ответственность на обучение полностью на сотрудника, чтобы он учился вне рабочего времени, отрывая время от семьи, неправильно. И такой внимательный подход к сотрудникам повысит лояльность команды к своему руководителю.

- Кроме взаимодействия «пациент-врач», надо еще и обучать взаимодействию сотрудников в команде. Насколько это важно для эффективности работы клиники?
- Конечно, взаимодействие между всеми категориями специалистов тоже важный аспект работы клиники и зона внимания руководителя. Да и сами руководители должны проходить обучение, чтобы знать, как мотивировать сотрудников на лучший результат, как поддерживать интерес к компании, как обеспечить грамотное взаимодействие специалистов.

Также любой руководитель должен думать о том, комфортно ли чувствует себя врач внутри клиники. Слышат ли его, получает ли он обратную связь по своим запросам. А часто ситуацию ловят на исходе, когда видят заявление об уходе от специалиста. Начинаем выяснять причины, а оказывается, что врач, например, много раз делал запросы о закупке какого-то оборудования, но его не слышали, или ему тесно в установленных рамках, он не имеет возможности развиваться внутри клиники. То есть нужно быть внимательным к запросам коллег, в рутине ежедневной деятельности уметь уделять этому внимание. Это важный навык руководителя, которому тоже надо учиться.

- Наверное, нужно начинать с головы? Сначала учить руководителя, управленца, а потом уже обучать команду?
- Да, и я могу привести в пример огромное количество эффективных бизнесов, медицинских проектов в том числе, которые развиваются семимильными шагами именно потому, что сами основатели проектов учатся и подают пример коллегам-сотрудникам. Например, группа компаний «Эксперт»: весь топ-менеджмент учится постоянно, а получая новые знания, они вовлекают в этот процесс и своих подчиненных. Представители этой компании часто присутствуют и на моих лекциях.

Когда мы говорим о шагах в стратегическом планировании, одной из первых задач стоит обучение. И руководства, и персонала. Чему конкретно надо учить – выясняем через тестирование в глубинных интервью, когда становятся видны провалы и разрывы, а затем с руководством компании решаем, какие обучающие программы нужны коллективу.

- По вашим наблюдениям, стал ли сегодня спрос выше предложения в сфере обучения и консультирования медклиник, или пока больше предложений, и инициатива исходит от бизнес-тренеров, таких как вы или Медицинский корпоративный университет? Чего больше на рынке?
- Мне кажется, сейчас ситуация 50 на 50. Сама ситуация в бизнесе подталкивает, с одной стороны, клиники к тому, чтобы получать новые знания, к пониманию, что это необходимо. Мы наблюдаем серьезные изменения потребительского спроса из-за изменения экономической ситуации. Если раньше мы видели рост обращений в клиники за счет повышения эффективности работы, то сейчас отмечаем падение обращений за платными медуслугами - на 10-15% в год. Поэтому без каких-то тонких настроек удержать пациентов непросто. А клиника - заложник не только изменения спроса, но и изменения собственных финансовых затрат, связанных с закупкой оборудования, расходных материалов. Мы вынуждены искать решения, чтобы минимизировать потери, но сохранить услугу для конечного потребителя. Поэтому клиники хотят учиться, понимают, что им нужны знания о правильных подходах в деятельности.

Так что здесь движение двухстороннее. У Медицинского корпоративного университета, отмечу, много партнеров, спикеров, которые, пройдя определенный путь, готовы делиться с медицинским сообществом интересными инструментами, которые позволяют оптимизировать деятельность, сохранять или улучшать качество услуги для конечного потребителя. Так что здесь равнозначное движение навстречу друг другу. И это правильный тренд.

- В чем ценность программ Медицинского корпоративного университета?
- Мне нравится то, что Медицинский корпоративный университет ищет нестандартные решения. И думает об отсроченных результатах для тех слушателей, которые приходят к ним за новыми знаниями.

Часто слушатели различных курсов отмечают, что на самой конференции все было очень интересно, а на выходе люди получают в лучшем случае презентации. Возможности вернуться, что-то вспомнить, освежить знания нет. У Медицинского корпоративного университета другой подход. Меня поразила их новинка - коробочный продукт, нужные материалы уложены в определенном порядке, и эта коробочка передается слушателю на бессрочное пользование. Всегда можно что-то уточнить, еще раз посмотреть, а можно и вернуться в Университет, чтобы расширить какой-то блок знаний. Это отличная находка, которую оценят слушатели.

- Давайте обратимся к анализу ситуации в сфере здравоохранения. Какие вы отмечаете негативные тренды, которые демонстрирует рынок частного здравоохранения в 2023 году?
- В первую очередь, это падение как потока первичных обращений, так и динамики обращающихся пациентов. Только некоторые сферы здравоохранения этого не почувствовали - это пластическая хирургия и стоматология. У конечного потребителя в этих сферах есть опасения, что он может потерять возможность получить услуги и материалы ожидаемого привычного качества, и люди пытаются закрыть те гештальты, которые они себе наметили, но не сделали этого раньше, может быть, помешала пандемия коронавируса или было некогда, но сейчас – самое время. А вот в амбулаторно-поликлинических услугах и услугах стационара мы видим спад спроса. Еще и потому, что у медицинских учреждений сегодня появляется еще один вызов: идет борьба внутри потребительской корзины. Сейчас - экономика потребления сберегательной модели. Медицина начинает конкурировать с ритейлом за потребительскую корзину и внимание потребителей. Перед человеком встает вопрос: купить продукты или сходить к врачу. Другой фактор – рост стоимости привлечения клиентов. Изменились форматы интернет-продвижения, стоимость рекламных бюджетов.

Если посмотреть статистику, средняя цена уникального обращения в клинику выросла за год на 60%. А число уникальных обращений даже не вернулось к январю 2022 года. Конкуренция растет, и вместе с ней стоимость привлечения клиентов. Меняются, кстати, и источники, откуда мы получаем пациентов. Наиболее эффективными становятся геосервисы, как в Москве, так и в регионах.

Еще одна проблема – отток квалифицированных специалистов. Государственные клиники имеют возможности обеспечивать доплаты врачам, для регионов это хорошая добавка к зарплате. Конкуренция между частным и государственным сектором здравоохранения будет возрастать.

И все эти факторы будут в первую очередь сказываться на клиниках небольшого формата. Потому что крупные игроки имеют запас прочности за счет эффекта масштабных закупок, возможности перекрывать какие-то финансовые дыры, за счет переброски оборудования, а для небольших игроков эти ситуации могут оказаться критичными. И мы видим на рынке ситуацию, когда маленькие клиники выставляются на продажу, или же они готовы идти на слияние и поглощение с крупными игроками, сетевыми компаниями. Это тренд.

Из позитивных факторов, что наблюдаются на рынке, - это рост роли риск-менеджмента. Этому стали уделять внимание и руководство компаний, и персонал. Клиники начинают работать в направлении нивелирования рисков, причем не в момент их возникновения, а заранее, путем создания определенных стандартов, протоколов. Это касается и сферы снабжения: появились схемы оптимизации закупок. Мы привыкли, что можем хранить на складах запасы, и нам доставят недостающее, но сейчас этого не происходит. Компании, которые воспитывают в себе культуру адаптивности и гибкости, смогли быстро перестроиться. Многие хранят на своих складах запас, рассчитанный до 6 месяцев, это позволяет не прерывать лечебные процессы, а это вопрос качества, безопасности и своевременности оказания медуслуги.

Также это управление финансовыми рисками, создание подушек безопасности. Если раньше мы легко понимали, куда будем распределять полученную прибыль, то теперь надо иметь запас, чтобы в случае критической ситуации можно было выполнить свои обязательства как перед клиентами, так и перед персоналом. Трудные времена проходят, а вернуть репутацию компании будет сложнее. Руководителям важно думать об этом.

Кроме того, мне нравится, что в последнее время мы стали обращать внимание на все те зарегистрированные медицинские изделия и оборудование, которые произведены в России. И они не хуже зарубежных. Это правильный тренд, который позволяет развиваться отечественной медицине. Сейчас большой всплеск научных и технических разработок, поднимается отечественное производство.

- Если мы говорим о том, что пациент выбирает клинику по геосервисам, то есть по принципу «какая ближе», то значит ли это, что он меньше думает о профессионализме врача?
- Нет, пациенты по-прежнему это учитывают. Более того, сейчас мы имеем серьезные инструменты оценки и рейтингования клиник, оценки профессионализма. Любой пациент, даже если ему рекомендовали какого-то специалиста, может прочитать в интернете отзывы о нем, получив независимую оценку, и эмоциональные впечатления его клиентов. А клиники стали больше задумываться о своей репутации. Нельзя допустить хамства или равнодушия к пациенту.

- Это для клиник дополнительный стимул для развития?
- Да, это серьезный стимул. Появляется реальная конкуренция. Все вынуждены думать о каждом своем действии. Кстати, например, во многих странах публикуют открытую отчетность о деятельности лечебного учреждения: с учетом критериев безопасности, качества, количества осложнений или возвратов за исправлением результатов вмешательства. Когда пациент голосует рублем, он пойдет в ту клинику, где меньше негативных результатов приема, меньше осложнений у пациентов.

- Вы отметили сложность ситуации для небольших клиник. Но ведь часто у них есть свой пул любимых и любящих их пациентов, и это их поддерживает. А из большой клиники отток пациентов более вероятен. Или все не совсем так?
- Поведение пациента сегодня таково, что самым важным становится получить весь спектр услуг в одном месте, здесь и сейчас, таков нынешний ритм жизни. Но не каждая маленькая клиника может это обеспечить. Например, если нужно и провести диагностику, и пройти лечение, а все это приходится делать в разных медучреждениях – это неудобно. А вот большие клиники могут предложить полный спектр обследований, а также высокий класс экспертности специалистов. Да, бывает, что люди идут на имя, к опытному врачу в маленькую клинику. Но все же это более редкие случаи.

- Как повлияла новая экономическая ситуация на сферу медицины?
- Что касается серьезного оборудования, то правила игры сейчас изменились, с точки зрения доступности расходных материалов и запчастей. Если раньше поставщики закладывали месяц на доставку запчастей, то сейчас срок поставок может достигать и до полугода. Изменился и подход к оплате. Раньше можно было оплатить за поставку постфактум, сейчас - стопроцентная предоплата, то есть ты вытаскиваешь деньги из бизнеса, а это не очень выгодно. Клиники ищут аналоги. Вот почему возрос интерес к отечественным производителям.

- Насколько медицинские клиники умеют управлять рисками? Или опять же нужна поддержка внешних экспертов, таких как вы?
- Это навык, который нужно развивать. Какой бы ты бизнес не открывал, один кабинет или клинику на несколько тысяч пациентов, набор требований единый, в том числе по набору документов. Все процессы должны быть одинаковые. Да, количество их может быть разное, но набор один и тот же. И в управлении рисками много инструментов, которые могут помогать руководству, менеджменту.

Сейчас мы прописываем SOP - стандартные операционные процедуры: как провести то или иное действие в клинике с учетом наличия определенных специалистов, процессов и так далее. Так же и с рисками: нужно или брать внешнего специалиста или садиться и самим писать эти карты рисков с учетом своих особенностей. Но этому точно надо уделять внимание. В системе корпоративного управления этому уделяется, как правило, много внимания. Специальный отдел по рискам следят за реперными точками и помогает не допустить ошибок. Например, важно отслеживать, чтобы не произошло ограничение поставок или доступа к IT-продуктам на рынке, прописывать схему действий в этих случаях, планировать запасы, создавать схему действий при снижении эффективности клиники с учетом изменений курсовой стоимости и так далее. Сверяясь с такой картой рисков, можно заблаговременно предотвратить появление того или иного негативного события.

- Специалист по управлению рисками становится востребованной профессией?
- Да, и, как правило, в крупных компаниях есть такие специалисты и есть разработанные карты рисков, они этим пользуются.

- Правила жизни и бизнеса в эпоху перемен: каким правилам вы следуете и что вы посоветуете нашим читателям, коллегам по цеху?
- В первую очередь, важны самоорганизация и самосознание. Прошло время авторитарной модели управления, когда мы спускали директивы для наших подчиненных и требовали жесткого выполнения. Важно, чтобы в команде была высокая степень эмпатии и мотивации к своему делу. Люди должны понимать свою ответственность за каждое свое действие, а с другой стороны, должна быть свобода принятия решений. Это позволяет повысить личную ответственность на общий результат команды.

Возвращаясь к разговору о том, что нужно постоянно изучать новые практики, получать новые знания, приведу пример: клиники доктора Фомина изменили модель управления, освободились от позиции гендиректора или главного врача, а создали команды специалистов, ответственных за тот или иной вид деятельности, и приняли общий KPI. Например, пообещали высокий уровень качества медуслуг, и вот идет отслеживание, насколько правильно был поставлен диагноз, выполнялись ли стандарты и рекомендации, что получил пациент на выходе. При этом сотрудники получают бонусы и мотивацию за достигнутый результат. Это хороший пример того, как можно больше делегировать, больше доверять своей команде.

В сегодняшних условиях важна скорость исполнения решений. Нужно брать и делать, по ходу работы исправлять результат. Скорость и адаптивность позволяют в сегодняшних условиях быть конкурентоспособными и быть впереди.

Важна также корпоративная культура внутри коллектива. Тот свод правил, которым следуют члены всей команды, от первого лица до всех участников процесса. На рынке есть много примеров этических кодексов своей компании. Это помогает решать конфликты и в целом создавать правильную внутреннюю культуру.

И конечно нужно спокойствие. Нужно помнить, что мы делаем правильное нужное дело, и не бояться, а идти вперед.

Обучение сотрудников клиники: https://mcu.expert/abonement

«Умные» коробки https://mcu.expert/smartbox