Уже более 10 лет в Подмосковье действует уникальная клиника «Три сестры». Это самый крупный реабилитационный центр в России с большим количеством различных специалистов, где занимаются восстановлением людей после инсульта, травм, операций. Основателю и руководителю центра Анне Симаковой, представителю сферы бизнеса, удалось достичь результатов, которые влияют и на развитие медицинской сферы в целом: повысить статус профессии медицинской сестры и развивать реабилитацию как важную науку и отрасль медицины. В коллективе центра соблюдаются свои корпоративные принципы: демократичность, командность, взаимоуважение между специалистами и пациентами.

В клинике удалось создать демократичную структуру управления, где ценится партнерство, а не патернализм, и показать, что реабилитация — важная отрасль медицины.

 - Анна, с чего началась жизнь вашего проекта?
 -  Часто меня спрашивают, была ли у меня какая-то личная история - нередко человек приходит к мысли заниматься подобным проектом, когда кто-то из близких заболевает тяжелой болезнью. У нас ничего подобного не было, это пример социального предпринимательства. В 2009 году мы с коллегами ушли из большой корпорации и на общий капитал начали развивать свой проект в социальной нише. У нас было три стратегии: забота о старших (дом престарелых), медицина и образование. Мы начали с первой идеи и стали изучать, как индустрия заботы о пожилых людях устроена на Западе. В США, например, этот рынок больше, чем рынок стали. Мы вдохновились, купили участок в Подмосковье но потом поняли, что в России такой проект не будет рентабельным. И связано это не с менталитетом, а с экономическими причинами. В Штатах есть страховка. А у нас, чтобы такой сервис был качественным, он должен стоить не менее 10 тысяч рублей в сутки. Люди не были бы готовы платить такие деньги. Кроме того, мы посмотрели на работу коммерческих домов престарелых в Москве, и, по сути, это были плохие хосписы, люди привозили туда своих родственников фактически умирать. Нам не хотелось заниматься таким бизнесом.

Но мы обратили внимание на контингент таких пансионатов. Там были пациенты с инсультом, переломом шейки бедра и онкологией. Изучая, что делают с такими заболеваниями на Западе, мы узнали, что такое настоящая реабилитация, как много в ней медицины и радости, потому что люди после нее снова могут быть самостоятельными в повседневной жизни. Там никому не придет в голову сразу выписать человека после инсульта домой и отправить лежать на кровати. Есть терапевтическое окно - от месяца до полугода, когда можно восстановить утраченные функции, и если в этот период активно заниматься, вероятность возвращения этих функций увеличивается. А в России же зачастую процветало невежество: после инсульта больного отправляли домой, советовали не двигаться, и это как раз приводило к осложнениям. Сейчас, к счастью, такое встречается все реже. 

На тот момент в Москве случалось 36 тысяч инсультов в год, стало понятно, что многим нужна такая помощь. Потом мы поняли, что в реабилитации в первую очередь важен не сам диагноз, а последствия заболевания: нарушение движения, глотания, памяти, речи. В реабилитации работа идет с утраченными функциями, и ее методики подходят для очень разных заболеваний. Также нам стало понятно, что реабилитация – вовсе не самый простой вариант, она требует широкого профиля специалистов.

- Как пришла идея рождения бренда «Три сестры»?
-  Оказалось, что реабилитационная сестра - это отдельная профессия, в ней нужны свои навыки, подходы, и в целом в реабилитации медсестер нужно много. При этом сейчас медицинская сестра – это уважаемая профессия, а тогда, 10 лет назад, отношение к медсестрам было несправедливое  как к низшей касте. Мы поняли, что нужно поднимать их статус в глазах медицинского сообщества. Кроме того, «Три сестры» – это чеховские мотивы, которые близки любому русскому человеку, к тому же Антон Павлович Чехов и сам был врачом. Нам хотелось избавить коммерческую медицину от дискредитирующего имиджа «сферы неоправданной жадности», привнести ценности сострадания и милосердия. Все эти идеи заложены в наш бренд.

- У вас уникальная концепция: вы объединили форматы клиники и медицинского отеля.
 -  Да, это вытекает из сути реабилитации. Ведь реабилитационный центр - это место, после которого, восстановившись, пациент вернется в свой прежний мир в новом состоянии. И наша задача - подготовить человека к тому, чтобы он жил дома комфортно, мог максимально справляться самостоятельно, а среда была доступной и безопасной. То есть, нужно объединить полноценное медицинское функционирование центра (пациенты могут быть со стомами, с нарушениями дыхания, глотания и так далее) и приближенность к домашней атмосфере. Так, словно человек находится не в больнице, а в отеле. Процесс реабилитации долгий, может занимать несколько месяцев. Поэтому мы создали здесь комфортные и поддерживающие условия, чтобы создать ощущение «моя прежняя жизнь уже близко, она рядом».

- Сейчас вы принимаете в год около 1500 пациентов, к каким еще результатам вы пришли за эти годы?
 - В 2012 году это был пилотный проект на 35 мест, через 1,5 года мы увидели высокий спрос на наши услуги и построили еще одно большое 4-этажное здание. Сейчас наша мощность 120 мест. У нас постоянная очередь на 2 недели вперед. Эти 120 человек, которых мы можем принять у себя за месяц, - и дети, и взрослые, лечение детей мы начали с 2017 года, это тоже был важный этап развития. Половина пациентов – после инсульта, остальные пациенты поступают с травмами головы, позвоночника, после онкологии, с врожденными или генетическими заболеваниями (ДЦП, рассеянный склероз и другие), после ковида, с заболеваниями сердца.

В таком бизнесе, как клиника плюс медицинский отель, требуется много разных департаментов. У нас есть служба эксплуатации, поскольку у нас свои коммуникации, скважина, котельная, работает много инженеров. Своя служба питания, служба гостеприимства (ресепшн, номерной фонд), обслуживающие службы разных направлений.  Всего нас работает 260 сотрудников. Из них медицинский персонал – 170 человек, половина - медсестры и помощники по уходу, а также 10 врачей, 25 физических терапевтов, 12 эрготерапевтов, 5 психологов и 5 логопедов, массажисты, акватерапевты. Думаю, «Три сестры» - это самый крупный реабилитационный центр в России с таким количеством различных специалистов.

- Вы возлагаете большую ответственность на миссию врача-реабилитолога и в целом уделяете серьезное внимание подбору врачей. Как вы подбираете сотрудников?
-  Когда-то реабилитацией называли отдых на водах или лечение пиявками, хотя это не имеет отношения к настоящей реабилитации. А реабилитолога не считали полноценным врачом, у специалистов было предубеждение перед реабилитационным лечением. Поэтому мы искали людей, которые верят в то, что реабилитация приносит крутые результаты. Когда к нам приходят работать неврологи из стационаров, они рассказывают, что видят для себя в реабилитации много мотивации  потому что наблюдают прогресс пациента. Дело в том, что когда ты спасаешь и реанимируешь тяжелых пациентов, а потом не видишь их прогресса, это приводит к усталости, немотивированности и выгоранию. А когда человек после тяжёлой болезни может уйти домой на своих ногах или даже в коляске, или он научился альтернативной коммуникации, даже если не начал говорить – это существенное повышение качества жизни людей, и это вдохновляет.

А еще мы смотрим на такое качество как командность. Когда, скажем, гинеколог или ЛОР ведет свой прием, он может работать автономно, а в реабилитации с одним пациентом могут работать сразу 5-6 реабилитологов - по направлениям, в зависимости от того, какие функции пострадали. Их работа идет одновременно, нельзя сначала заняться движением, а потом памятью или речью: терапевтическое окно одинаково работает для всех функций сразу. И специалисты в реабилитации объединены общей целью, поэтому важно быть командным игроком.

-  Вы активно применяете профессиональное наставничество, в чем это выражается?
- Что касается обучения профессиональным навыкам, то, если человек мотивирован и разделяет наши ценности, это достигается перманентной учебой. Реабилитологов готовят не везде, за 10 лет мы выстроили свою школу обучения. И в каждом направлении есть руководитель и тренер-наставник, который и сам ведет пациентов, и смотрит, как работают другие специалисты. Мы ведем лекции, видеоуроки, разбираем клинические случаи. А оплата труда построена так, чтобы специалист переходил из одного грейда в другой. Для этого он сдает экзамен: клинический случай и кейс по коммуникациям. А медсестры проходят обучающую программу «Глазами пациента». Например, чтобы понять на практике, как правильно мыть лежачего пациента, нужно самому раздеться, сесть в инвалидную коляску и тебя должен помыть другой специалист.

Ведут лекции, отвечают на вопросы и наши наставники, и внешние супервизоры, и зарубежные наши коллеги, которые работают с нашими сотрудниками онлайн – мы ведем тренинг в разных направлениях. В итоге новым сотрудникам легко вливаться в процесс. При этом они не сразу начинают работать с пациентами: сначала осматриваются, учатся, потом им дают 2-3 пациентов, потом уже наставник определяет, когда можно увеличить нагрузку.

- В вашей клинике сильно развита корпоративная культура. В чем заключаются главные ее принципы?
 -  Нам близок подход «бирюзовых» организаций, когда взаимодействие построено на доверии, взаимной ответственности, развитых горизонтальных связях, слабой иерархии и общей цели. Мы с первых дней соблюдали эти принципы. В нашем коллективе не страшно признаться в ошибке, попросить помощи  или предложить ее, нет жесткого подхода «клиент всегда прав, делайте, что вам сказали». Нам близок девиз отеля The Ritz-Carlton: «Дамы и господа к услугам дам и господ».

Чтобы оказывать такую сложную медицинскую помощь, отдавать себя профессии, нужно чувствовать заботу о себе, уважение к себе и иметь чувство собственного достоинства, чего в медицине часто не хватает, особенно у среднего и младшего персонала. Но достижение такого подхода - это целый процесс, в нем охвачены все сферы, начиная с быта. Например, у нас нет отдельных столовых для персонала и руководства. Мы соблюдаем демократию. Хотя, конечно, людьми движут установки  как ты воспитывался, как жил, учился, и поменять установки трудно. Важно проговаривать, какие ценности мы разделяем. На это работает и внешняя среда: наши плакаты, буклеты. Мы придерживаемся западного клиентоориентированного подхода: насколько вовремя была оказана помощь, насколько лечение было эффективным с точки зрения доказательной медицины, учитывалось ли мнение пациента и так далее. Как понять, что коллеги разделяют и декларируют эти принципы? Любую ситуацию, которую мы разбираем, даже клиническую задачу (допустим, почему были такие хорошие результаты за короткий срок, или была назначена коагулянтная терапия или нет), мы обсуждаем и с точки зрения того, были ли соблюдены эти принципы или нет. И мы делаем это каждый день. Со временем сотрудники начинают мыслить с учетом этих ценностей.

- Вы отмечаете, что на развитие приверженности принципам демократии и командности работает и внешний контур, как именно?
 - Да, внешние артефакты важны. У нас есть дизайнер в команде, мы создаем много плакатов, брошюр для пациентов и сотрудников – о том, как оценивать эффективность реабилитации, что такое семейная встреча и так далее. У нас нет канцелярита, сложных фраз, которые мешают общению. Все понятно и внятно. У нас продуманный дизайн здания, палат и других помещений и есть даже форма для сотрудников. Кроме того, мы продумываем функционал помещений с точки зрения уюта. Скажем, раздевалка для сотрудников будет обязательно комфортной, с приятной музыкой и душем.  Это внешний слой корпоративной культуры: когда мы заходим внутрь и понимаем – здесь чисто, красиво. И мы не жалеем на это ресурсов, ведь это настраивает тебя на определенный тип поведения. Кроме того, организация пространства учитывает то, что реабилитация  - это командная работа: у нас open space. Каждый на виду, и это и мотивирует, и дает возможность всегда обратиться за помощью к коллегам.

- Часто клиники создаются врачами, которые растут как профессионалы и хотят развиваться уже в новом качестве. У вас обратная история: вы пришли в медицину из бизнеса. Насколько это было сложно, какие знания понадобились, чему пришлось учиться?
 - У такой ситуации есть плюсы и минусы. Помогало то, что я всегда смотрела на клинику глазами пациента и его родственников. Смотрела на запрос клиента и на то, как его исполнить. То есть, мы шли от обратного, от пациента и целей, которые ты ставишь, чтобы ему помочь. Я пытаюсь прочувствовать ситуацию словно адвокат пациента, я понимаю, почему он недоволен или задает вопросы. Эта пациентоориентированность помогала, потому что у меня не было оборонительного врачебного подхода, когда даже выписку пишут формально, а не для нужд пациента, чтобы он понимал, что с ним было и какой должен быть следующий шаг. Это помогло и в формировании нашей корпоративной культуры.

Ошибки были с точки зрения запуска медицинских процессов, но мы активно применяем принцип делегирования, я часто не вмешиваюсь в то, что происходит в медицинской сфере работы клиники. При этом я уделяю много времени самому принципу реабилитации, работе команды, целеполаганию, общению с семьей пациента. Учусь на кейсах, которые у нас постоянно разбираются, и уже легко ориентируюсь в клинических случаях. Я чувствую себя экспертом в этой сфере, понимаю, как строятся программы, из каких этапов будет состоять лечение, какие прогнозы, что делать в первую очередь, а чего делать нельзя и так далее.

Мне долгое время было трудно не чувствовать себя изгоем в медицинской тусовке. Но я была сконцентрирована на том, чтобы сделать лучшую клинику в России. И когда это получилось, и к нам стали приходить за помощью, советом, экспертизой – эти результаты придали уверенность в себе. Я поняла, что мы признаны экспертами медицины, синдром самозванца пропал.

- Вы упомянули, что ваши сотрудники проходят обучение, сдают экзамены. Эти программы вы разрабатывали сами?
 - У нас три основных направления в обучении. Первое – прикладное профессиональное с точки зрения специалиста, когда каждый изучает свои методики: как делать перевязки, как лечить пролежни, как ставить гастростому, как подобрать пищу в зависимости от способностей глотания и так далее.

Второе направление – командные умения, знания того, как ставить цели в реабилитации. Например, мы спрашиваем у реабилитолога, что он будет делать с конкретным пациентом, и он отвечает – я буду работать с контрактурами в руке пациента, надо постараться изменить угол движения в руке. Это пример плохого целеполагания, не связанного с жизнью человека. В реабилитации предполагается знание жизненного контекста пациента: как он хочет жить и как будет использовать свою руку. Например, клиент говорит: я люблю гулять с моей собакой, и для счастья мне важно гулять с ней снова. Значит, мы будем к этому стремиться, и мы собираем полную информацию: что за порода собаки, насколько она обучена, есть ли лифт, сколько ступенек в подъезде, будет ли пациент ходить с тростью, в ходунках и так далее. А кому-то надо снова уметь готовить, или работать на компьютере, и так далее, у каждого свои мечты и цели. Сбор информации и подготовка целей, достижимых, пусть и амбициозных, - это целая наука и практика. И мы учим, как собирать информацию, ставить цели, обсуждать их в команде.

И третье - communication skills. Такие курсы мы проводим раз в пару месяцев, сотрудники отрабатывают навыки эффективной коммуникации. Я прошла обучение и веду направление как тренер, в штате также есть симулированный пациент.

- Насколько важно обучение сотрудников командной работе и другим навыкам, которые вы упомянули, самой клинике? Как это влияет на эффективность показателей, на рост доверия клиентов?
 - Когда ты как специалист обладаешь методиками, понимаешь, как в целом строится реабилитация с точки зрения командной работы, умеешь договариваться, принимать решения, это влияет на качество лечения.  С другой стороны, это дает и удовлетворение от своей работы, уверенность в своей экспертности. А еще – помогает пациенту соблюдать приверженность рекомендациям врача. Появляется общее взаимопонимание между сотрудниками и пациентами. И это работает на бренд «Три сестры». Люди знают, что здесь им помогают.
У нас есть и постоянные клиенты. 30% пациентов возвращаются к нам снова, когда появляется необходимость в следующем этапе лечения, которое повысит качество жизни, или когда есть откат назад и нужна поддержка, чтобы удержать эффект лечения на определенном уровне.

- Какие планы ставит перед собой центр «Три сестры»?
 -  Образовательную программу, которую мы разрабатывали для себя, мы уже расширили и на внешних специалистов, проводили обучение. А сейчас решено создать полноценную школу «Три сестры» : это будут курсы и для реабилитологов, и для управленцев, тренинги по коммуникации и даже по медицинской журналистике. Планируем также запустить несколько амбулаторных центров «Три сестры», сначала в Москве. Это необходимо для пациентов, которым не нужно приезжать на реабилитацию в стационар, но нужна помощь в прохождении реабилитационных процедур.
Мы ставим задачу развивать клинику и стремиться к максимальному качеству. Создать некое подобие университетской клиники, куда люди приезжают учиться, стажироваться. А еще моя мечта - проводить на базе нашего центра клинические исследования. Думаю, когда мы запустим наше образовательное направление, мы всерьез подберемся и к реализации этих планов.

- Что бы вы пожелали Медицинскому корпоративному университету, развивающему сферу обучения управленцев и команд медицинских организаций?
 - Это крайне важная миссия. Бизнес должен уметь выстраивать свою работу в быстро меняющихся условиях, при этом сохраняя компетентность и развивая профессионализм своих сотрудников, повышая доверие своих клиентов. Поэтому обучающие курсы такого уровня, которые предлагает Медицинский корпоративный университет, дают высокий эффект. Хочется пожелать команде университета дальнейшего развития, а руководителям бизнеса рекомендую повышать свою управленческую квалификацию и знания своих сотрудников на курсах университета.

- Анна, благодарю за интервью! Желаю дальнейшего развития вашему центру реабилитации.

Все программы Медицинского корпоративного университета можно посмотреть здесь