ВЕРСИЯ ДЛЯ СЛАБОВИДЯЩИХ
Интервью

Александр Кравцов: «Главная ценность моего бизнеса – это моя команда»: секреты роста медцентра «Палитра»

За 6 лет медицинский центр «Палитра» во Владимире вырос в крепкую клинику с дружной командой профессионалов и достойной репутацией. Профессиональный управленец, бизнесмен Александр Кравцов, основатель медцентра, отмечает: успех зависит от времени и усилий, вложенных в бизнес, от возможностей развития для сотрудников и от личностного и профессионального роста всей команды, в том числе и благодаря постоянному обучению.


 - Замысел создания Медицинского центра «Палитра» возник в 2014 году. Что предшествовало этой идее? Стала ли медицина новым этапом на вашем пути в сфере бизнеса?
 - Причина моего внимания к сфере медицины кроется в том числе и в моих корнях. Мой папа – механизатор, а мама работала сельским фельдшером, очень часто я бывал с ней на вызовах. Но я пошел по стопам отца, поступил на инженерный факультет (по профессии я сельскохозяйственный инженер), хотя в школе всегда на отлично учился по химии и биологии, и мне прочили врачебную карьеру. Но я стал профессиональным управленцем. Во мне всегда проявлялись лидерские способности. А в 25 лет я уже руководил крупным совхозом, это был ценный опыт, и с тех пор в течение 40 лет я – топ-менеджер, занимаюсь управлением. Когда-то наш агрохолдинг входил в топ-10 компаний российского агропрома, но в 2011 году я продал бизнес, а вот сидеть без дела – не для меня. Выбирая, в какой сфере развиваться, я почувствовал, что нужно идти в здравоохранение. А еще это был для меня некий вызов. Ведь когда ты начинаешь бизнес, в котором ты новичок, ты перезапускаешься заново. И интересно понять, получится или нет. Было тяжело, но вызов я принял.

- Центр «Палитра» базируется в крупном медицинском кластере. Кроме того, вы имеете и свои филиалы. На что вы обращали внимание с точки зрения расположения и развития?
- Местоположение клиники играет огромное значение. В этом медицинском кластере во Владимире - сосредоточение государственных медицинских учреждений (городская поликлиника, детская областная больница, рядом роддом), и это оказалось удачным выбором. Треть наших пациентов – те, кто не получил нужную услугу в государственном лечебном учреждении и пришел к нам. 
Что касается филиалов, то сначала у нас были и более мелкие квартальные подразделения, но они оказались малорентабельными. Сейчас мы оставили более крупные филиалы на трех въездах в город.


- За 6 лет работы «Палитра» выросла в крупный Центр, в начале у вас работало 67 специалистов, сейчас их более 250. За это время клиентами «Палитры» стало более 240 тысяч пациентов. Как вы считаете, что было самыми главными факторами для такого роста? 
- Самое главное  - правильный подход к бизнесу. Нужно все просчитать. Мы хотели понять образ идеальной клиники: что же хотят увидеть здесь люди?  Мы проектировали все: здания, подъезды, сервис, инфраструктуру, финансовые вопросы. Когда мы поняли, что это будет рентабельно, тогда я принял решение вкладываться в этот проект. Ровно через год мы ее запустили. Построили здание, набрали людей и начали работу. Время, усилия и деньги, потраченные на проектирование бизнеса, прямо пропорциональны перспективам его роста. И главное – цель собственника. У нас был горизонт планирования 6-7 лет. Как бизнесмену мне важно не только достижение амбиций, но и окупаемость проекта. И это получилось.


 - В клинике продумано очень многое для комфорта пациентов. Что для вас понятие «клиентский сервис»? 
 - Нужен взгляд на бизнес со стороны клиента: посмотреть на себя со стороны, изучая клинику изнутри, понять желания пациентов. И мы приглашали специалистов, которые помогли нам в этом. Когда мы проводили исследование того, что важно для пациента, то медицинская услуга и цены оказались на 6-7 местах, а на первом - сервис, отношение к пациенту. В государственных клиниках порой серые стены, нет чистоты, часто некорректное отношение. А когда ты болен, хочется прийти в уютное  помещение, где тебя встречают тепло, и на душе у тебя сразу светлее, и легче становится. 


В нашей клинике мы продумали все удобства: цветовые коды для более простой логистики и поиска нужных отделений, удобное расположение кабинетов (по тематическим блокам), детское отделение расположено так, что представляет собой практически самостоятельную детскую поликлинику. В нашем медцентре обеспечена и доступная среда для посетителей с инвалидностью. Мы используем самое современное оборудование. Не случайно мы назвались «Палитра», в названии нет ничего ассоциирующегося с медициной. «Палитра» – это многообразие, и это яркие краски жизни. 

 - Вы внимательно относитесь и к удобствам персонала, с точки зрения комфортной работы и развития.
 - В любом бизнесе есть три стороны процесса: собственник, персонал и клиент (пациент в нашем случае), и все три должны быть удовлетворены результатами. Пациенты должны получить качественное лечение и сервис, персонал – достойную оплату, комфортную атмосферу, развитие. Врачи вообще зациклены на обучении и развитии, повышении квалификации. И важен климат в коллективе – дружеский, спокойный, созидающий, где тебя воспринимают как личность, где нет интриг, где о тебе заботятся и дают совершенствоваться. А еще врач хочет работать на достойном оборудовании. Если все это соблюдается, то профессионал не уйдет, он будет заинтересован в работе в такой организации.


А собственнику нужно развитие его бизнеса, самоотдача коллектива. И тут есть разные подходы. Есть те, кто приходит в бизнес ради денег, неважно каким путем они будут доставаться. Есть другие – отдают бизнес на откуп менеджменту. Третий путь - я отношу себя к этому варианту – собственники, которые работают. Но на определенном этапе развития я не признаю совмещения должностей собственника и гендиректора. Собственник должен заниматься стратегическим развитием, планированием, проектированием: все, что касается будущего, - это работа собственника, все, что касается настоящего, - работа управленца. Если твои люди умеют делать все, что нужно, без тебя и твоего вмешательства, то ты молодец и правильно выстроил систему. Надо сначала научить, потом уметь делегировать, а еще - давать право на ошибку. А наивысшее счастье  - когда твои люди превосходят тебя, делают лучше тебя. Я от этого получаю истинное удовлетворение.

- Вы отмечаете, что врачи в Центре имеют возможность думать в первую очередь о лечении пациентов, не отвлекаясь на второстепенные вопросы. А как устроена система мотивации врачей в «Палитре»? 
 -  Любой бизнес должен приносить прибыль, и все деньги я перенаправляю на развитие бизнеса. А к врачу у меня посыл такой: ваша работа - вылечить человека, помочь. Второе – развитие. И уже на третьем месте по показателям – деньги, они не должны стоять на первом месте. То, за что собственник поощряет или наказывает своих сотрудников (врачей в данном случае), показывает, в чем цель бизнеса, как ты хочешь побудить врачей делать свою работу хорошо. Если врачей настраивать только на прибыль, на финансовые показатели, он будет думать только об этом, а пациенты это чувствуют. Мы избегаем такого подхода.

Есть два подхода к персоналу. Подбирать сотрудника под должность или же под человека подстраивать должность. Американцы, например, склоняются ко второму подходу: бери талантливых, если надо – придумай под них должность. И действительно, все в разной мере талантливы, надо просто раскрыть потенциал специалиста и дать ему возможность развиваться. Ощущение свободы, понимание, что у тебя есть право ошибаться, знание, что тебе дают возможность раскрыть потенциал – все это приводит к тому, что сотрудники приходят на работу не ради денег, а ради интереса, с радостью. 


-  Медцентр «Палитра» - крупное медучреждение, охватывающее весь спектр оказания медицинской помощи. Насколько для вас важны внутренние регламенты и правила работы персонала, взаимодействия сотрудников между собой и с пациентами? Что это за правила? Какие принципы работы вы внедрили в клинике?
 - Когда процесс слишком упорядочен, то нет места творчеству, когда много креативности и мало порядка, тоже плохо. Лучше разумно сочетать эти крайности. В медицинском бизнесе самое сложное  - написание стандартов, а нужно еще и чтобы все врачи их приняли. Вторая сложность - разработка регламентов взаимодействия врача и пациента, своеобразной точки касания. Но нам всего 6 лет. Нужно работать параллельно и над тем, чтобы показывать эффективность, и над тем, чтобы прописывать правила своего бизнеса. Мы упорно из года в год пишем эти правила. Правда, на ситуацию влияют еще и внешние обстоятельства, из-за которых снова подчас надо что-то менять (как это получилось в пандемию коронавируса). Стандарты прописывать надо, но это не догма.

 - В таком большом коллективе, очевидно, важно проводить качественное обучение персонала – в том числе с точки зрения соблюдения регламентов, повышения мотивации, организации взаимодействия внутри коллектива. Какие обучающие программы вы внедряете и проводите в клинике? 
 - На этапе становления бизнеса обучением сотрудников занимался я сам. У нас была команда управленцев и врачей: врачи учились управлению, управленцы вникали в медицину, в течение 3-4 лет было взаимопроникновение и создание единой команды. У меня хватало квалификации что-то делать самому, но я приглашал и внешних специалистов, причем не жалея денег, поскольку такое обучение важно. Затем мы пришли к решению о создании собственного корпоративного университета, но пандемия коронавируса нарушила наши планы, и пока системы нет, есть разрозненные обучающие программы для высшего и среднего менеджмента, но они не объединены в школу. Сейчас мы вернулись к этому вопросу и в течение полугода оформим такую школу в постоянно действующую структуру.


 - Вы крепкий управленец, но медицина была для вас новой сферой. Вам тоже пришлось чему-то учиться дополнительно?
 - Управление требует наличия жестких качеств. А любой сервисный вид бизнеса требует наличия природной или приобретенной эмпатии, у меня ее нет. Поэтому я не вторгаюсь в оперативное управление. Но учусь я постоянно, если я этого не делаю, то считаю, что я теряю время. В течение года я несколько раз прохожу различные тренинги. Но главный мой конек - это стратегическое управление. 

 - Вы прошли курс «Системное управление клиникой» Ольги Берестовой, прошли очное обучение на курсе Медицинского корпоративного университета в Сочи. Как вы оцениваете этот курс, что вам дало это обучение?
 - Если ты опытный управленец, ты везде будешь хорошим управленцем, но в каждой отрасли есть нюансы, в которые нужно вникать, от них многое зависит. Такие обучающие тренинги, которые дает Ольга Берестова, важны для начинающих бизнесменов, для медиков, которые приходят в медицину, или неопытных управленцев. Им это поможет в становлении бизнеса, научит, как избежать ошибок. Я же ехал в Сочи на обучение со своей определенной целью, мне нужно было вникнуть в детали, и это получилось. Хочется сказать, что Ольга Берестова прекрасно делает свою работу, отдает этому много сил и времени, при этом она врач, и так профессионально подает управленческие знания.

- В чем в целом эффективность работы, которую ведет Медицинский корпоративный университет, обучая собственников медицинского бизнеса и врачей? Насколько это важно для медицинских компаний?
- Убежден, что работа Медицинского корпоративного университета сильно скажется на работе отрасли. Люди, которые делятся своими знаниями и опытом, не жалея сил, - прекрасный пример, я преклоняюсь перед такими специалистами. В России можно по пальцам руки пересчитать таких профессионалов, как Ольга Берестова.
Успех или неуспех бизнеса, в том числе медицинского, заложен в головах его собственников. А еще это ответственность: за моей спиной более 300 сотрудников и их семьи, любая моя ошибка отражается на их жизни. Кроме того, для успеха предприятия нужны компетенции. Так что нужно учиться, всегда.


- Чем вы особенно гордитесь с точки зрения эффективности работы Центра «Палитра»?
 - Для меня самое важное  - это люди. Я горжусь моей командой. Моя заслуга в том, что я сумел собрать таких профессионалов вместе, а дальше они сами ведут работу вперед.

 - Каковы планы Медицинского центра «Палитра»?
 - Мы прожили 6 лет и достигли своих целей. Сейчас нас ждет перезапуск, новая стратегия. Мы хотим сделать омниканальную легко масштабируемую областную частную клинику. В развитии вижу развилку: или мы ищем инвесторов и предлагаем им такой формат клиники или идем вглубь в медицину, развиваем определенные медицинские темы. Но возможно, что мы будем развивать оба направления. 

Подробнее о центре «Палитра»: https://palitramed.ru/