ВЕРСИЯ ДЛЯ СЛАБОВИДЯЩИХ
Блог

Виктория Шатаева: "Работать нужно так, чтобы пациенты доверяли и возвращались"

Виктория Шатаева, опытный врач-стоматолог, создала саратовскую стоматологическую клинику «Город Улыбок», которая за полтора года вышла в топ-100 стоматологий России. В этом году Виктория Шатаева получила премию «Лидер года-2022» в Саратове. Достичь таких вершин в стоматологическом бизнесе помогло в том числе и обучение — как собственное, так и сотрудников.

— Ваш стаж в профессии — свыше 25 лет. Как вы пришли к мысли, что хотите быть не просто врачом, но перейти в бизнес, основать свою клинику? Что вас к этому подтолкнуло?
— В 1998 году я закончила Саратовский Государственный Медицинский Университет, а в 1999 году, по окончании интернатуры, уехала в Москву. Здесь я жила и работала 18 лет. Но в любой профессии приходит выгорание. Однажды я почувствовала, что хочется чего-то нового. Была попытка открыть клинику в Москве, но не получилось. Через какое-то время я вернулась в Саратов с тремя детьми и без работы. Здесь мне предложили стать главным врачом новой клиники. Сначала получалось не очень хорошо, поскольку не было опыта управления. В тот момент мне попался на глаза курс Виктории Джиоевой о развитии и продвижении личного бренда. Я его прошла, завела аккаунт и уже через три года я стала узнаваемым врачом в Саратове. Меня начали рекомендовать, появилась своя база лояльных пациентов, и я смогла загрузить нашу клинику.


— В 2020 году начала работать ваша клиника «Город улыбок». Как она появилась?
— Идея открыть собственную клинику рождалась постепенно. У меня есть подруга, она еще и отличный хирург-стоматолог, а ее супруг — ортопед-стоматолог. Постепенно у нас стали появляться общие пациенты. Но людям было неудобно ходить из клиники в клинику, они хотели посещать нас всех в одном месте. Так появилась мысль объединиться. Мы быстро нашли место, выкупили помещение, и в 2020 году открылась клиника «Город Улыбок».

— За 1,5 года вы вывели «Город Улыбок» в топ-100 стоматологических клиник. Благодаря чему вам это удалось?
— Мы уделяем большое внимание качеству работы и подбору врачей. Наши врачи соблюдают единые европейские протоколы в работе. Принимая сотрудников, мы оцениваем, как они работают, как общаются с пациентами и коллегами. Нам нужна здоровая атмосфера в коллективе. Также важно, готов ли врач обучаться и меняться.

Моя идея — создать команду, где один за всех и все за одного.
Мы делаем ставку на молодых специалистов, на рост врача в рамках нашей клинике. Наши ассистенты — ординаторы первого и второго года, иногда студенты 5 курса. Мы к ним присматриваемся. Остаются лишь те, кто горит профессией. Мы их обучаем и, постепенно, они переходят в статус врача. А клиника обеспечивает персонал высокотехнологичной аппаратурой и материалами высокого уровня.

«Город Улыбок» — это клиника полного цикла. У нас так же есть своя лаборатория. Человек может получить у нас весь спектр услуг высокого качества, часть из которых уникальны. Например, наши хирурги выполняют операции по пластике слизистой оболочки под микроскопом. В Саратове такие работы выполняет буквально пара клиник. Да и микроскоп есть далеко не во всех стоматологиях города.
Видимо, все это и привело к хорошим отзывам пациентов, нас стали узнавать и рекомендовать.

В 2021 году мы заняли 3-е место в рейтинге стоматологических клиник в Саратове и 61-е по России. Также мы взяли региональную премию «Лидер года-2022» в Саратове и Саратовской области — в номинациях «Лучшая стоматология города», «Лучший хирург-имплантолог», «Лучший стоматолог-терапевт», «Лучшая команда», и я как руководитель получила премию «Лидер года».


— Какие показатели вы учитываете, оценивая эффективность работы клиники?
— Когда мы открылись, то полгода вообще не давали рекламу, но ни разу не ушли в минус. Работали за счет сарафанного радио и своих постоянных пациентов. Уже через полгода работы мы смогли купить микроскоп. А это дорогостоящее оборудование. У нас изначально был высокий поток пациентов по рекомендации.
Сейчас в месяц к нам приходит в среднем 30−40 первичных пациентов. И свыше 100 повторных визитов. До 75% наших пациентов — это уже постоянные клиенты. И это хороший показатель.

— Чему вы учите персонал клиники?
— Уважению.
К пациентам, к коллегам и к себе.
Сейчас многие пациенты ориентируются не только на стоимость, но и на комфорт. Это объясняется еще и боязнью людей лечить зубы. Часто в стоматологических клиниках пациент приходит и сидит в ожидании приема один: он брошен, ему одиноко и страшно. У нас такого не бывает, мы окружаем заботой и вниманием. Предложим чай, кофе. Брендированные шоколадки и ручки располагают к комфорту. В уборной всегда стоят одноразовые зубные щетки, мы даем одноразовые тапочки и так далее.

Отдельное внимание мы уделяем первичной консультации. Это тоже про вежливость, внимательность и профессионализм. Если врач был корректен и заботлив с пациентом, вероятность того, что он придет снова, высока.
Плюс внутренняя работа с коллективом. Это корпоративные мероприятия, семейные выезды, праздники, тимбилдинги. Они помогают понять, что к результату и победе можно прийти только всем вместе. Это сплачивает. Мы как маленькая семья. Общение не только в работе, но и в неформальных ситуациях помогает нам сближаться.

Например, недавно одна из наших коллег собралась замуж, но по некоторым обстоятельствам свадьба срывалась. Мы решили помочь. Наш пациент предоставил свое кафе под мероприятие. Мы собрали средства на подарок и организовали всю программу праздника. Причем участвовали все: от санитарки до директора.

Кстати, мы уважаем специалиста любой специальности, любого статуса. Это наш принцип. Ведь чистые полы — это тоже один из моментов комфорта и уровня обслуживания. Поэтому в работе клиники и в ее успехе важен труд любого, и санитарки, и ассистента, и врача, и директора.


— Сейчас вы и практикующий врач, и главный врач, и сооснователь клиники — три важных ипостаси. Как вам удается все совмещать, насколько сложна такая нагрузка?
— Когда мы только стартовали и работали втроем, было просто. Мы уже сработались, и нагрузки как на главврача у меня не было. Должность была номинальной. Но коллектив расширялся, стали появляться новые задачи и обязанности. Это обучение персонала, контроль и так далее. Я стала искать информацию в книгах, интернете, на курсах.

Книги Медицинского корпоративного университета о важности первичной консультации тоже были мне в помощь. Они стоят в библиотеке клиники и любой врач при необходимости берет их почитать.

Будучи в найме, я не задумывалась о всех этих нюансах в управлении. Нагрузка росла, и постепенно я поняла, что не справляюсь. Тогда было принято решение переводить часть своих пациентов на других врачей клиники, при этом контролируя ситуацию. Освободившейся время я посвящаю управленческим делам.

Директор нашей клиники тоже постепенно будет отходить от врачебной практики в управление, с учетом растущей нагрузки.

Сложность для нас именно в том, что мы больше врачи, чем управленцы. Поэтому нам надо многому учиться: как вести статистику, по каким правилам работать, как создавать команду мечты. И меня сейчас это увлекает больше, чем врачебное дело, хотя я очень люблю свою профессию. Но создавать лучшую команду мне нравится не меньше.

— Возможно, ситуация более комфортна, когда врач, создавая клинику, нанимает управляющих менеджеров, не включаясь в руководство?
— И я, и директор нашей клиники — мы оба врачи и в управление пришли с нуля. Я думаю, что самое оптимальное, чтобы клинику создавал менеджер, с управленческим мышлением и навыками, и врач, который понимает внутренние процессы сферы медицины. Я, например, на своем опыте столкнулась с примером, когда директор клиники сам не врач — и это было тяжело. Человек без медицинского образования не понимает нужду докторов в тех или иных инструментах, ему даже непонятно, зачем так много разных оттенков материала для пломбы — ведь, кажется, все они белые. А в итоге у врачей в такой клинике происходит выгорание, или они уходят. Вот почему идеален симбиоз: опытный управленец и главный врач-практик. Поэтому в нашей клинике врачи обеспечены максимально всем, что необходимо, ведь я как стоматолог понимаю, что и для чего нужно.

Да, с точки зрения управления мы, как врачи, а не менеджеры, делаем ошибки, но мы учимся на них. А не развиваться было невозможно. Я знаю примеры, когда врачи, открыв клинику, не хотят расширяться, чтобы не углубляться в сложности управления — но в итоге они работают на износ, это тяжкий труд. По моему опыту, лучше расширять персонал, обучать его, учиться и самим, это позволяет распределить обязанности и нагрузку.


 — Вы — мама троих детей. Как удается сочетать серьезную бизнес-нагрузку и семью?
— Меня мотивирует то, что мой бизнес станет для моих детей неким трамплином в жизни. Тяжело было в первый год, когда мы только открывались. Я совмещала две работы: в клинике, где я была главным врачом, и в собственной клинике. Нагрузка была больше психологическая, чем физическая. Мне казалось, что я ничего не успеваю. Но сейчас я научилась распределять время. Я освободила от работы 1 день в неделю, не веду прием и занимаюсь только вопросами управления. Позже я начала освобождать и часть выходных. Это помогает мне уделять больше внимания детям.

— Многие стремятся в Москву, чтобы развиваться, вы же, наоборот, вернулись в Саратов и здесь успешно растете. Что легче и перспективнее: строить свое дело в регионе или в столице?
— Возможно, Москва научила меня не бояться изменений. Но думаю, если бы мы делали это в Москве, это было бы в несколько раз дороже. Здесь, в Саратове, я уже ощущала в себе силы и смелость открыть свое дело. Однако одна из моих первых ошибок была в том, что я не прописала четко цели. Мы, создавая клинику, не определили для себя, чего мы хотим. Когда ты открываешь клинику, надо понимать, сколько денег и сил ты готов потратить, для чего ты это делаешь. Нужно также осознавать, что уровень ответственности будет в разы выше: работает весь коллектив, а отвечаешь ты. Нужно также рассчитать, для какой аудитории ты открываешься, какие врачи нужны в конкретном регионе, какова здесь специфика.

Например, профилактика в нашей клинике стала развиваться не сразу. Я заметила, что в Москве люди больше ухаживают за зубами, следят за имиджем. А на периферии много запущенных ситуаций. В то же время, если мы сразу погрузим пациента во все его проблемы, и он получит длинный чек, это может отпугнуть клиента. Я поняла, что нужно вести еще и просветительскую работу, объяснять пациентам, что лучше приходить к врачу чаще, лечить постепенно по одному зубу, чем дождаться ситуации, когда в 30 лет человек теряет зубы. Так удалось запустить и направление профилактики.

— Как вы выбираете, где и чему будете учиться, кому стоит довериться, где дадут правильные знания?
— Самое важное — результат. Информация приходит сама из разных источников. Например, мы с директором нашей клиники приняли участие в конференции по маркетингу: информации было море, но зато стало понятно, что это для нас нужно. Позже нам порекомендовали опытного маркетолога, который помог выстроить ряд процессов в работе клиники. Так же я внимательно наблюдаю за коллегами по цеху. Например, я следила в инстаграме за тем, как развивается директор одной стоматологической клиники, какие приемы он применяет. Ему удалось вывести свою клинику с 4 кресел на 11 кресел, он вышел на выручку 2 млн рублей с кресла, а сейчас они намерены развиваться и в Москве. Для меня это показатель. И я беру с них пример, учусь у них. То есть ориентируюсь на тех, кто показывает реальные результаты. Много знаний не бывает. Но у кого-то работает одно, у другого другое. Но можно отовсюду брать что-то полезное.

— Вы уже упомянули, что читали книги Ольги Берестовой, руководителя Медицинского корпоративного университета. Как они помогают вам в работе?
— Я наблюдаю за деятельностью Медицинского корпоративного университета и вижу много интересующих меня тем. Иногда обучать сотрудников своими силами тяжело, поэтому нужны подобные обучающие программы. Я вижу, что у Медицинского корпоративного университета достаточно доступные курсы. Это было бы полезно нашему директору, да и я сама с удовольствием бы поучилась. Всегда интересно узнавать новое. А книги я считаю очень важным звеном обучения. Книги Ольги Берестовой стоят у нас в клинике, если что-то забывается, мы читаем их. Сотрудники время от времени к ним возвращаются. Мир меняется стремительно, знания нужно все время обновлять.

 — Планируете ли вы обратиться к возможностям Медицинского корпоративного университета, пройти какие-то обучающие программы?
— В ближайшее время я хотела бы обучить администраторов. Возможно, и нашему директору тоже стоит пройти обучение. Обучение врачей сейчас больше сосредоточено на получении профессиональных знаний, ведь стоматология одна из быстроразвивающихся сфер медицины, нужно успевать за всеми новинками, новыми подходами.


— Каковы планы развития «Города Улыбок»? Возможно, ставите перед собой новую планку?
— Нам уже тесно в 4 кабинетах, возможно, мы будем расширяться. Кроме того, я бы хотела, чтобы в клинике появились два куратора лечения. Я понимаю, зачем они нужны, но не знаю, как их обучить, так что сейчас веду поиск качественного обучения таких специалистов. Кураторы смогут повысить комфорт для пациентов, снять продающую функцию с врачей, взять ее на себя. Человек лучше воспринимает финансовую часть вопроса не от врача в белом халате, а от специалиста-менеджера.

— Как вы считаете, что в целом дает клинике обучение ее руководства и персонала?
— Это дает конкурентное преимущество. Сейчас к нам идет уже знающие, опытные пациенты. Они осознанно подходят к стоматологическому лечению, тщательно выбирают врача и клинику. А значит, нужно работать так, чтобы быть максимально эффективными и предоставлять самый высокий уровень как лечения, так и обслуживания.
— Большое спасибо, Виктория! Ждем Вас на программах Медицинского корпоративного университета.

Подробнее про обучение администраторов: https://mcu.expert/courses/wowservice