ВЕРСИЯ ДЛЯ СЛАБОВИДЯЩИХ
Интервью

Антон Силин: "Клинический госпиталь на Яузе: безупречная репутация с первых дней"

Семь лет действует Клинический госпиталь на Яузе, с самого начала демонстрируя высокий профессионализм. Опытный управленец, генеральный директор и главный врач клиники Антон Силин рассказывает о том, как помогли развитию клиники приемы антикризисного управления и обучение коллектива.
 
- Клинический госпиталь на Яузе работает с 2015 года. С чего все начиналось, какова была идея его создателей?
 - Для акционеров это был первый опыт в медицинском бизнесе, была идея открыть медицинский центр широкого профиля с высокой экспертизой и набором передовых технологий, которые должны были позиционировать клинику в профессиональном и пациентском сообществах. Им это удалось. Клиника стартовала активно, гремела на медицинском рынке, тогда еще не было крупных ярких проектов и широких медицинских сетей, так что это был серьезный медицинский проект, клиенты доверяли, конкуренты уважали.


 - На каком этапе вы пришли в команду, как развивался ваш карьерный путь в клинике?
 - Я пришел в проект еще до начала строительства, меня пригласили как эксперта по лучевой диагностике для подбора оборудования и проектирования отделения, мы хорошо сработались. В итоге участвовал в строительстве и проектировании всей клиники, а после открытия стал руководить отделением лучевой диагностики. Вспоминаю этот период с теплом и ностальгией, уже тогда сформировался очень дружный коллектив и доброжелательная атмосфера. Мы очень быстро строились и хорошо шли в гору после открытия. Затем я получил серьезное предложение по карьерному росту и ушел в Департамент здравоохранения Москвы директором по развитию радиологии Москвы, мы создавали Центр компетенций по лучевой диагностике, он сейчас успешно работает. Затем я был приглашен на должность заместителя медицинского директора группы компаний «Медси», с управлением лучевой и инструментальной диагностикой всех тогда существовавших клиник, включая регионы, более 1500 человек персонала. Это был тоже отличный опыт и добрые воспоминания. Но потом основатели клиники на Яузе пригласили меня назад: «Мы меняем команду, помним, как отлично работалось с тобой, приходи». И я вернулся на роль генерального директора клиники. 

 - С чем вы столкнулись, вернувшись, к чему пришла клиника за те три года, что вас не было в команде?
 - Клиника за эти годы попала в зону управленческой турбулентности. Менялись команды, были моменты роста и падения, но в целом наблюдалась деградация актива. Сейчас я уже 1,5 года управляю активом, и мы ставим рекорды.

 - А что это за рекорды?
 - Удалось не только выйти из пике, но и пойти в рост. За время работы клиника наработала уже 35 тысяч пациентов. По выручке мы закрываем год с показателем роста более 30% и это не смотря на такой непростой год для населения, а также проблемы внутри клиники, накопившиеся от прошлых команд. В следующем году планируем показать еще большую динамику за счет выстроенных процессов и сильной команды, думаю, это можно назвать галопирующим развитием. В клинике работает уже более 300 сотрудников.


- Клиника взаимодействует с пациентами на русском и английском языке. Почему был выбран такой подход, какова ваша целевая аудитория?
 -  Когда случился кризис, активность премиального сегмента не изменилась, а вот средний сегмент стал более бережливым или начал уходить в государственную медицину. Это было болезненно, показатели росли не так активно, как ожидалось. Сейчас тоже не простая ситуация, наша аудитория это средний и бизнес-сегменты, которые довольно чувствительны к текущим событиям. Но за счет роста качества и сервиса, без удорожания стоимости, стало расти доверие пациентов и к нам стали перетекать клиенты из премиальных брендов более высокого ценового сегмента. Убеждаясь, что можно получить высокий сервис и экспертную медицину за приемлемые деньги люди стали выбирать Яузу, так что теперь это наш девиз – лучшее качество по лучшей стоимости. В части обслуживания на двух языках – да, мы развиваем медицинский туризм, лечим в том числе и иностранных граждан, поэтому английский язык необходим.

- В чем главные уроки опыта антикризисного управления?
 - Мы сильно пересобрали команду. Вернувшись в клинику, я обнаружил, что в коллективе было много ленивых или токсичных сотрудников. Ленивых устраивала система мотивации с окладом, они не работали, а занимались своими делами. Вторая группа – токсичные выгоревшие сотрудники, которые были всем недовольны, винили все и всех вокруг, работали в негативе. Кто-то вошел в клинч, не хотел меняться, у них не было веры в изменения. Мы положили много психоэмоциональных сил на гармонизацию внутреннего климата в коллективе. Важно, чтобы сотрудники верили в успех дела. И сегодня мы это демонстрируем, Яуза сильно изменилась за этот год, мы быстро эволюционируем.

 - Меняя команду и приглашая новых врачей, на что вы смотрели при приеме сотрудника в коллектив? Какие факторы важны?
 - Клинику можно разделить на 4 большие юнита и в каждом свой подход. Первое подразделение — это центр материнства и репродукции. Очень специфическая «кухня» с лабораторией ЭКО, репродуктологами, биологами и генетиками, здесь ключевые показатели – это качество и коммуникация, это мы и обсуждаем с сотрудниками. Второе подразделение — это лучевая диагностика, тоже несколько изолированная команда рентгенологов и рентгенолаборантов, здесь важный фактор работоспособность и опять же коммуникация, это высокопоточная история, через подразделение проходит самое большое количество пациентов.

Поликлиника – третье крупное подразделение. Подбирая врачей в эту команду, я пересмотрел свои ожидания, что врач может привести за собой большое количество пациентов. Гораздо важнее, чтобы врач был активен, коммуникабелен, доброжелателен: у него может не быть своих пациентов на старте, но имея хотя бы 20% первичного потока, такие специалисты за несколько месяцев обрастают пациентами и выходят в полную запись.

И последний юнит – это оперативный блок и стационар. Хирурги – это звезды. Если поликлинику пациенты могут выбирать в том числе по удобству, сервису и транспортной доступности, то хирургию – по отзывам и репутации врача. Это вообще отдельная каста, с ними сложно работать. Хирургов мы выбираем как раз по пациентопотоку, опыту, отзывам коллег и дисциплинированности – многие вопросы медицинской безопасности зависят от дисциплины и грамотности персонала, в хирургии это очень важно. 

При этом у Клиники на Яузе, несмотря на прошлую турбулентность, безупречная репутация. Это обеспечивается за счет высокой экспертизы и работе опытных врачей, с именем, идеей, знанием. Инициативная позиция и отзывчивость тоже важные критерии, по которым подбираем сотрудников. И еще, конечно, после этого года пересборки явным признаком того, что человек – наш, являются морально-этические принципы и интерес к нематериальной мотивации, например развитие в профессии или ценность коллектива, в котором работаешь.  На собеседовании мы обязательно смотрим на это, интуитивно чувствуем «своих». Важно, чтобы врач соответствовал нашему микроклимату, который мы ценим и продолжаем культивировать. 

 - Вы сказали, что врачи раньше сидели на окладе и расслабились. Вы изменили этот подход? Какую финансовую мотивацию вы используете, если вообще прибегаете к такому подходу?
- Мы сейчас как раз перестраиваем систему мотивации на меньший оклад и больший процент по сделке. И используем в том числе обучающие материалы руководителя Медицинского корпоративного университета Ольги Берестовой по системе мотивации. Это было сложно сделать сразу, потому что при низкой загрузке клиники нужно все равно поддерживать врача зарплатой. Сейчас при повышении загрузки мы можем перестраивать этот подход. Но это щепетильный момент, и мы стараемся делать это экологично.

 - Есть мнение, что сдельная оплата труда отдаляет врача от его миссии лечить людей, он начинает больше думать о деньгах. Как вы решаете этот вопрос? 
 - Врачи, которые сидят на окладе в государственных больницах, вряд ли думают о пациенте больше, чем врачи, которые сидят на сдельной оплате в частных медцентрах. Но могу сказать, что в негосударственных медицинских центрах врачи смотрят пациента более комплексно, это в том числе является ожиданием пациентов от платного лечения. Мы за доказательную медицину, против какой-то раскрутки пациентов и точно за выполнение клинических рекомендаций. Врач может быть незамотивирован донести до пациента важность комплексного обследования, а сдельная оплата стимулирует врача больше общаться с пациентом, объяснять важность исполнения клинических рекомендаций. 


 - Когда вы вернулись в клинику, что еще вас смущало, меняя команду, поменяли ли вы и какие-то общие подходы в работе, общие правила?
 - Да, мы сформировали внутренний кодекс клиники, в том числе этический кодекс, много про ответственность, открытую позицию и дружелюбную коммуникацию. За основу брали кодекс клиники Мэйо. Подход касается всех, от руководства до уборщиц: открытость, прозрачность в работе и действиях, корректность по отношению друг к другу. Не позволительно высокомерно общаться с другим сотрудником вне зависимости от иерархии, мы это культивируем. Простое и близкое отношение помогло сформировать очень дружелюбный микроклимат в коллективе, видно, что люди это ценят и с удовольствием идут на работу, вкладывают душу в свой труд. 

 - Вы профессиональный врач, у вас есть медицинское образование, но параллельно вы росли как управленец. Очевидно, вы получили образование и в сфере бизнес-управления?
 - Да, я выиграл грант на обучение в Сколково по курсу «Управление в здравоохранении: лидеры изменений», прошел сертификационный цикл по управлению в здравоохранении и еще целый ряд курсов и тренингов. А практические управленческие навыки получал уже, что называется, в полевых условиях.

 - Дефицит каких знаний вы почувствовали, придя из медицины в сферу управления? Что самое важное из того, чему нужно учиться? 
 - Необходима базовая финансовая грамотность, знания бюджетирования, навыки операционного и проектного управления, их преподавали и в Сколково, и также я получил эти знания уже в практической работе в «Медси» (на тот момент в управлении было 34 клиники из разных регионов). И третье - лидерство: практика коммуникации и принятие решений. Все эти навыки необходимо иметь на старте и постоянно совершенствовать. Для эффективной работы ген.директора развивающего актив, необходимо глубоко участвовать в операционке, поэтому на первое место я бы поставил проектное управление, на второе - лидерство и на третье - финансовую грамотность.

 - Нередко врачи на каком-то этапе своего профессионального роста хотят строить свой бизнес, открывают клинику. Но получается, что без дополнительного обучения и навыков будет неэффективно погружаться в управление?
 - Да, обучение нужно. Я вижу примеры на рынке, когда клиникой управляет врач или же есть управленческие компетенции. В первом случае многое - «на ручнике», присутствует некоторый творческий хаос, это неэффективно. Можно вывозить ситуацию на бренде или персоне, но это в случае небольшого бизнеса. Если мы говорим о серьезных активах, где уже большая структура и важна дисциплина и система безопасности, это невозможно. Врачу надо либо растить компетенции в себе, либо брать управленца.


 - А чему вы учите персонал клиники? И какими силами: создаете свои обучающие программы или приглашаете внешних специалистов?
 - В течение года у нас были разовые попытки обучения, разные тренеры, но если нет системного подхода, это не работает. Либо надо самому администрировать и контролировать процесс, но это дополнительная нагрузка. Поэтому мы пришли к тому, что если уж брать тренинги, то они должны быть долгосрочными, а тренер должен сам проставлять точки контроля, оценивать результаты, а я, так сказать, нахожусь «в копии» процессов и докручиваю обучение там, где считаю важным.  

 - Как коллектив относится к обучению? Поддерживают или вы чувствуете сопротивление?
 -  Сталкиваемся с тем, что на словах сотрудники заявляют, что хотят учиться, а на практике, когда доходит до дела, много лени и сопротивления. Мотивируем контролем. Это проектное управление: постановка задач, ответственность, сроки, контроль. Раз в неделю снимаем динамику, оцениваем прогресс, тогда ничего не забывается и идет эффективная работа. Постепенно сотрудники выходят на нужный темп, уже сами следят за выполнением задач, мотивируются собственным успехом, осознавая себя эффективными. 

 - Что обучение дает сотрудникам и чем это полезно самой клинике?
 - Мы не сразу начали уделять достаточное внимание сервисной составляющей, в том числе это относится и к работе врача, в итоге получали негативную обратную связь от пациентов. Для клиники обучение дает репутационную пользу и развитие бренда, что напрямую влияет на посещаемость и возвращаемость. Ведь может безупречно отработать медицинский блок, но если провалится коммуникация или работа клиентского сервиса, тогда все хорошее просто обнуляется. Если при всем профессионализме врачей пациенту нагрубят в гардеробе или на ресепшн, впечатление будет испорчено. Уровень сервиса меняет впечатление о клинике в целом.  А качество работы и общения врачей - на доверие пациентов и на их возвращаемость. То есть главное – чтобы пациенты были довольны и возвращались. И мы учим весь персонал, соприкасающийся с пациентом и врачей, и администраторов, и колл-центр. 

 - Вы прошли курс «Системное управление клиникой» Медицинского корпоративного университета. Как вы познакомились с Университетом, почему возникло желание пройти обучение?
- Выстраивая и распутывая бизнес-процессы мне было важно надевать их на какой-то скелет, сформировать модель системного управления клиникой, было интересно сравниться с лучшими практиками, вот тут видимо под запрос и появилась Ольга. Я сразу впечатлился качеством изложения материала – глубоко, системно, видно, что контент подкреплен личным опытом. Обычно в подобных информационных материалах много воды, а тут прямо концентрат знаний.
Мы и дальше будем подтягивать коллектив, теперь уже при постоянной поддержке Медицинского корпоративного университета. Базовый уровень работы клиники меня уже устраивает, теперь впереди - вопросы тюнинга. 

 - Если вернуться к секретам ваших побед, каковы основные фишки клиники, чем вы гордитесь, в чем наиболее продвинулись? 
- У нас исторически сильна лучевая диагностика, это один из драйверов маржинальной выручки. Второй драйвер - оперблок, он даже превзошёл наши ожидания, загружены и работают две операционные, имеющиеся 15 коек в полной загрузке, простоев нет. Работаем над загрузкой поликлиники, раньше она рассматривалась как подразделение, обслуживающее оперблок с отдельными востребованными у пациентов врачами, сейчас обновившаяся команда показывает растущие результаты посещаемости поликлиники, стали хорошо зарабатывать на чекапах и годовых программах прикрепления. 

 - Каковы планы клиники в горизонте 5 лет?
 - За следующие 3 года мы удвоимся по выручке. Этот год закроем в районе 500 млн. рублей, примерно половина выручки — это оперблок и стационар. Мы развиваем то, что умеем делать хорошо и то, что само напрашивается на логичное развитие. Достроим стационар, летом 2023года открываем еще 20 коек, отделение реабилитации и третью операционную. В 2024 году весь коечный фонд составит 52 койки. У нас, кстати, вырос онкоцентр, создан полный замкнутый цикл по онкологическому лечению, его тоже будем развивать. Еще планируем заниматься клеточными технологиями: CAR-T и инновационное лечение сахарного диабета. 

Также есть концептуальные планы. Давно хочу обновить УТП клиники, оно исторически сформировано в ЭКО, лучевой диагностике и хирургии, теперь это у многих есть. А вот клеточные технологии себе мало кто может позволить, у нас для этого вся инфраструктура есть, долго искали лидера направления, теперь побежим.  Еще мы трансформируемся в цифровой госпиталь, мне нравится опыт южнокорейского госпиталя Бундан. Цифра нужна и в рутинной медицине, и в профилактической, и в анти-эйдж – можно работать с цифровым двойником пациента, строить тренды в процессе лечения, делать прогнозы по развитию рисков хронических заболеваний. Любой девайс должен автоматически передавать данные в систему, даже весы и ростомер. Мы уже это развиваем: есть удобное мобильное приложение, в котором есть доступ к истории болезни, снимкам, анализам и так далее.  Работу врачей дополняет искусственный интеллект. Внедряются пациентоориентированные технологии – умный стационар, бот помощник, различные гаджеты, например онлайн диагностика родинок, ЛОР-органов, прикуса, ЭКГ, выдыхаемых газов, трекеры глюкозы, давления, положения тела и много чего еще. 

- Что бы вы пожелали команде Медицинского корпоративного университета?
 - Контент у Университета очень ценный и качественный. Я даже где-то ревную, что такие полезные знания становятся доступны широкому кругу медицинских клиник, это значит, что конкуренция в нашей сфере будет расти. Университету желаю развиваться дальше: полный вперед!