Отличительной чертой перфекционизма является не просто иррациональная потребность в безупречности, но также стойкое чувство неудовлетворенности даже при достижении успеха. Хуже того, это может даже помешать успеху. Например, университетские профессора с высоким уровнем перфекционизма редко превосходят своих коллег-неперфекционистов.
Все больше данных также свидетельствует о том, что перфекционизм на работе мешает людям находить смысл в своей работе, испытывать удовлетворение от своей работы и поддерживать баланс между работой и личной жизнью. Действительно, чтобы преуспеть в сегодняшних конкурентных и сложных организационных реалиях, менеджеры должны признать, что отличная работа не означает, что она идеальна или безупречна. Скорее, это процесс развития, в ходе которого сотрудникам предоставляется пространство, время и терпение для совершенствования своего мастерства.
Вы менеджер - перфекционист?
Перфекционизм проявляется по-разному и по-разному влияет на людей. Менеджеры должны сначала определить цель своих перфекционистских стандартов. Другими словами, кому вы навязываете свои высокие стандарты? Кто должен заниматься кропотливым трудом, чтобы эти ожидания оправдались? Размышление над этими вопросами — первый шаг к обузданию негативных последствий перфекционизма. Чтобы помочь вам, мы представляем три распространенных типа перфекционистов.
Ориентированный на себя перфекционист: эти менеджеры обладают внутренним убеждением, что совершенство и стремление к абсолютному совершенству являются важными качествами. У них часто возникают чрезмерно карательные мысли и негативная самооценка, когда их действия не соответствуют их идеалистическим стандартам. Хотя эти менеджеры, скорее всего, демонстрируют высокий уровень производительности, они также уязвимы для беспокойства, стресса и выгорания.
Социально предписанный перфекционист: некоторые сотрудники могут также полагать, часто ошибочно, что другие ожидают от них совершенства. Они считают, что уважение и признание зависят от выполнения ими совершенных стандартов, которые навязывают им общество и начальство. Эти неправильные интерпретации ожиданий других создают ненужное давление, которое делает их восприимчивыми к депрессии и физическим заболеваниям, таким как головные боли, нерегулярный сон и расстройство пищевого поведения.
Перфекционист, ориентированный на других. Наконец, самый распространенный тип перфекционизма, поражающий менеджеров, — это их склонность придавать большое значение способности и готовности других стремиться к совершенству. Эти менеджеры требуют от других высочайших стандартов работы и часто строго оценивают своих коллег. В результате менеджеры с повышенным перфекционизмом, ориентированным на других, саботируют свои отношения и репутацию на рабочем месте из-за своей склонности разжигать страх и проявлять чрезмерный гнев и враждебность, особенно когда другие не оправдывают их ожиданий.
Как избежать ловушек перфекционизма
Если вы узнаете себя или своих сотрудников в приведенных выше сценариях, вы не одиноки, и это не означает, что вы обречены как руководитель. Организационные исследования перфекционизма начинают давать новые идеи и практические шаги, основанные на фактах, для менеджеров и их коллег, чтобы освободиться от своих перфекционистских тенденций. К счастью, перфекционисты, скорее всего, будут целеустремленными и ориентированными на действия, и эти стратегии направлены на то, чтобы помочь им пересмотреть свои ожидания. Основываясь на нашем коллективном опыте изучения эффективных стратегий лидерства, а также на нашем опыте перфекционизма на разных рабочих местах, мы предлагаем следующие стратегии, которые помогут вам справиться с перфекционизмом.
Спроектируйте правильные цели.
Одна из самых полезных вещей, которую могут сделать перфекционисты и те, кто с ними работает, — это ставить цели так, чтобы они были достижимыми, но сложными. Это может повысить эффективность сотрудников и поддержать их мотивацию к успеху. Перфекционисты-менеджеры могут ожидать высоких результатов от краткосрочных проектов, требующих максимальных усилий (например, решение проблем, разрешение кризисных ситуаций).
Однако помните, что прогресс важнее совершенства. Первоначальные успехи в достижении этих целей можно использовать для поощрения выполнения важных задач, поддерживая при этом энтузиазм своих сотрудников. Признание небольших побед может усилить награду за прогресс.
Признайте неудачу частью процесса.
Менеджеры должны приложить целенаправленные усилия, чтобы признать, что неудачи и ошибки являются повсеместными аспектами рабочего процесса. Это сможет побудить их предоставить своим сотрудникам возможность относиться к ошибкам как к возможностям для обучения.
Менеджеры-перфекционисты должны признать, что нетерпимость к ошибкам и неудачам может испортить творческий потенциал. Сотрудники, которых выговаривают за то, что они рискуют и совершают ошибки, часто зацикливаются на своих неудачах, что приводит к тому, что они слишком утомляются, выполняя простые задачи, и не стараются больше искать новые решения проблем и открывать для себя новые способы ведения дел.
Воспитывайте внимательность.
Практика осознанности особенно полезна перфекционистским менеджерам. Это поощряет самосострадание, предотвращая формирование самокритичного и катастрофического мышления, когда их перфекционистские стандарты находятся под угрозой.
Внимательность может помочь перфекционистам замедлять и регулировать эмоции. Например, исследования показывают, что музыканты с перфекционистскими наклонностями, которые медитируют хотя бы раз в неделю, лучше справляются с волнением в связи с исполнением музыки. Дополнительные данные свидетельствуют о том, что сотрудники-перфекционисты, прошедшие шестинедельный терапевтический курс, основанный на осознанности, испытывали меньше стресса и негативных эмоций.
Используйте ободряющие разговоры.
Психологи одобряют позитивные разговоры с самим собой, чтобы преодолеть чрезмерно критические мысли, и людям может быть полезно разработать набор мантр, чтобы помочь себе и другим справиться с перфекционизмом. Например, ориентированному на себя перфекционисту может понадобиться сказать себе: «Желание быть совершенным невозможно и утомительно для меня. У меня нет причин тратить много времени на все подряд. Я должен позволить себе расслабиться, если хочу продолжать работать в долгосрочной перспективе». Менеджеры, сотрудники которых проявляют эгоцентричный перфекционизм, могут сказать: «Вы не всегда должны работать в одиночку. Вы всегда можете обратиться ко мне, если застрянете на задаче. Важная работа не может быть достигнута одним человеком за одну ночь».
Мы пришли к похожим ответам и для других типов перфекционистов. Руководителям с социально предписываемым перфекционизмом может потребоваться сказать себе: «Моего вклада достаточно. Никто не будет думать обо мне меньше только из-за маленькой ошибки, которую я совершил». Если вы обнаружите, что работаете с сотрудником, который демонстрирует социально предписываемый перфекционизм, возможно, стоит напомнить ему, что его успехи в работе и даже неудачи не определяют их ценность как личность. Вы можете сказать: «Вам не нужно доказывать нам свою состоятельность. Мы всегда восхищались вашей работой и самоотверженностью. Ваш вклад ценен, пока вы стараетесь».
Наконец, менеджеры с перфекционизмом, ориентированным на других, могут сказать себе: «Мне не нужно заставлять людей делать все по-моему. Они здесь, потому что способны сами по себе». Как руководитель, ожидающий совершенства от своих коллег, вам может мысль о том, что вы многому научитесь у других, если позволите им работать в своем собственном темпе и вместе преодолевать неудачи. Люди могут превзойти даже ваши собственные ожидания.
Такие воодушевляющие мысли повышают положительную оценку себя и других, а также устраняют иррациональные и назойливые убеждения перфекционистов в том, что ценность человека связана с его достижениями.
Воспитывайте позитивные межличностные отношения.
По своей сути перфекционисты стремятся получить одобрение других. Хотя перфекционизм предрасполагает людей к большему конфликту с другими, исследования показывают, что поддержка со стороны окружения сглаживает негативные последствия перфекционизма. Например, перфекционистские менеджеры, имеющие доступ к социальной поддержке семьи и друзей, лучше справляются со стрессовыми ситуациями благодаря совету, уважению и поддержке, которые они получают.
Чтобы развивать более позитивный социальный опыт, перфекционистам нужно помнить, что не все социальные взаимодействия связаны с решением проблем и победой — скорее, им нужно сосредоточиться на сочувствии, а не на соперничестве с другими и даче непрошеных советов. Одно исследование показывает, что перфекционисты, которые направляют свой дух соперничества на помощь другим в завершении их работы, позволяют им способствовать позитивному взаимодействию с другими. Последующий положительный социальный опыт с окружением может помочь уменьшить беспокойство, депрессию и общий стресс, возникающие в результате перфекционистских усилий. Это еще больше улучшит их социальные навыки и поможет им видеть в других соратников, а не соперников.
Управляйте эмоциями.
Руководители, постоянно требующие совершенства от своих подчиненных, могут неосознанно проявлять сильный гнев, раздражительность и разочарование. Таким образом, они могут извлечь выгоду из разработки стратегий, основанных на эмоциях.
В эмоционально заряженных ситуациях менеджеры могут избежать чрезмерной реакции, отступив от ситуации и переформулировав ситуацию, используя более позитивную точку зрения. Например, когда подчиненный не достигает поставленных целей, перфекционисты-менеджеры могут выделить новые знания, навыки и опыт, которые приобрел подчиненный. Такое переосмысление производительности вместо абсолютных провалов может направить подчиненных на то, чтобы сосредоточиться на повышении производительности в будущем.
Наконец, они также могут ослабить негативные эмоции, такие как разочарование и неудовлетворенность, используя юмор, когда их перфекционистские стандарты находятся под угрозой. Как вспоминал Брайан Уилсон из The Beach Boys: «Я был настоящим перфекционистом, и парни это уважали. Но мы всегда использовали юмор, чтобы облегчить нагрузку».
Авторы статьи: Анна Кармелла Дж. Окампо, Джун Гу и Мариано Хейден
Перевод: Angelina Chigrinetc
Читать в оригинале