ВЕРСИЯ ДЛЯ СЛАБОВИДЯЩИХ
Блог

Станислав Притчин: "Команда первых: как кемеровский холдинг «Красная горка» строит медицину будущего"

За пять лет успешному финансисту Станиславу Притчину, основателю и учредителю группы медицинских компаний «Красная Горка», удалось превратить медицинский центр в масштабный холдинг, который не только продвинул медицинскую отрасль Кузбасса вперед, но и стал лидером мнений в этой сфере. Станислав Притчин уделяет огромное внимание развитию бренда, повышению статуса своей команды врачей. О том, какие подходы использует основатель «Красной Горки», рассказываем в нашем материале.

- Станислав, вы  - специалист в финансовой сфере, но стали основателем и учредителем группы медицинских компаний «Красная Горка». Почему вас заинтересовало медицинское направление?
 - Медицина всегда была рядом. Моя бабушка – врач-отоларинголог, дедушка - основатель кафедры челюстно-лицевой хирургии в Кузбассе, дядя - почетный профессор в Дюссельдорфе. Все чаяния врачей мне были понятны изнутри. Светлана, супруга, тоже медик, сейчас она – главный врач и директор нашего холдинга. Я видел, что Светлане нужен профессиональный рост: она новатор, передовой врач, развивает доказательную медицину, а в Кузбассе это было не очень развито, молодым не давали развиваться, врачи работали по старинке. 
У нас в семье двое детей, и я присутствовал на обоих родах, мы рожали у Алексея Геннадьевича Тришкина, доктора наук, основателя направления репродукции в Кузбассе. Однако в какой-то момент наш врач уперся в «потолок» в плане своего профессионального развития, собрался уезжать в Москву. И тогда мы решили создать под Алексея Тришкина небольшую клинику. Так и родилась наша клиника «Красная Горка», она открылась в 2017 году.


 - Сначала в этой идее не было амбиций, однако потом появилось желание расти дальше?
 - Действительно, амбиции растут постепенно. Кстати, сначала мы наняли стороннюю управляющую компанию и главного врача. Однако обнаружили, например, что закупки оборудования велись по ценам, завышенным в несколько раз. И мы сменили команду, стали управлять сами. Ошибки были, но мы учились на них.
И уже на следующий год мы запустили Центр репродукции и ЭКО. Через год открыли филиал клиники в Кемерово, потом в соседнем городе Белово создали Центр гемодиализа, один из самых современных за Уралом.

 - По какому принципу вы подбирали врачей в вашу клинику?
 - Началось все с одного врача – Алексея Тришкина. Он как ведущий врач начал подбирать свою команду, сначала – гинекологов. Потом других специалистов. «Не те люди» к нам не приходят, поэтому у нас нет текучки кадров. Мы требовательно подходим к отбору сотрудников. Это может быть молодой врач без большого опыта, но у него хорошие базовые знания, он мыслит правильно и его можно подготовить, научить, у него нет закостенелости мышления, он готов перестраиваться под определенные правила. 
Сейчас мы уже можем себе позволить не перекупать врачей за большие деньги. Мы не предлагаем большие зарплаты, мы приглашаем тех, кому не безразличен путь, по которому идет наша команда. И благодаря совместной работе зп растет, сейчас у наших специалистов она выше всех по региону. Но начинаем мы с небольших зп.

 - Как вы выстраивали мотивацию врачей-сотрудников клиники?
 -  Часто медицинский бизнес  - это клиника, созданная врачом, который перерос себя в профессии и хочет большего. Но порой это превращается или в самозанятость в трех кабинетах, или фактически сдача кабинетов врачам в аренду, когда врачи получают процент с продаж (с приема клиентов). 

У меня же изначально было стремление развивать качественную  клинику. Во главу угла изначально была поставлена медицина, а не деньги. Нашим требованиям не отвечают врачи-коммерсанты, нацеленные на оборот, они выходили за рамки нашей системы. Мы обеспечили безопасность доходов врачей, и через полгода удалось сломать стереотипное мышление, наши сотрудники перестали думать о деньгах, ведь в этом случае врач перестает лечить людей. У нас практически нет совместителей, только своя команда. И у врачей в этом случае другая система мотивации, они получают оклад, не важно, загружены они или нет. Поэтому наши специалисты могут уделять необходимое время работе: у них есть пятиминутки, совещания, консилиумы, и у нас введена жесткая система контроля качества (кстати, мы научили весь город вести грамотно документацию, все копируют наши подходы). 

Одно из самых важных, это то что проверяются все карты и все назначения, система многоуровневой контроля за назначениями и диагнозами. Нам помогает ITмного сил и денег тратим на разработку собственной системы, она помогает и врачу в принятии решения и осуществляет контроль.

В состав учредителей входят и я, и основные врачи клиники, к мнению которых я прислушиваюсь. Например, они говорят: для нас важны пациенты и наша репутация, поэтому будем закупать только лучшее, пусть и дорогое, оборудование. И я подстраиваюсь под их видение идеальной медицины. А врачам важно видеть, что их мнение ценится.


- Каковы ваши главные секреты управления, как вы выстраивали стратегию компании?
 - Был период, когда у врачей, пациентов не было доверия к частной компании. Мы с первого года жизни компании начали прорабатывать HR-бренд, работая над тем, чтобы мы были желанными. Сейчас, если мы зовем в команду кого-то, отказов не бывает, к нам хотят прийти. 

Развивая клинику, я собрал все замечания и возражения врачей, прочел нужную литературу, все это помогло мне сделать вывод, что врачи достаточно несвободолюбивы, даже наоборот, они очень любят правила. Сначала я пытался строить работу клиники по образу и подобию другого бизнеса, где приняты демократичные взаимоотношения, где нет подчиненных и все равны, такие принципы были мне близки и понятны. А оказалось, что это вызывает отторжение. Врачи привыкли к строгим правилам, когда они знают каждый свой шаг. И мы начали перестраивать всю систему в компании.

Начали появляться правила, причем для всех. И для сотрудников, и для пациентов. Врачей сильно обижала моя первоначальная позиция, что пациент всегда прав. Врачи всегда говорят: мы лечим, а не «оказываем услуги». Я считал, что надо быть лояльным к клиенту, ведь тогда он приведет еще десятерых. Но потом осознал, что, действительно, пациент не всегда прав, что есть пациентский терроризм. И я сейчас начинаю ценить врачей гораздо больше. Так у нас появились регламенты для всех. Например, если пациент опаздывает больше чем на 10 минут, прием отменяется. Если опаздывает врач, по неуважительной причине, то он оплачивает прием пациента.

Мне не нравится тот рынок медицины, который был сформирован в Кемерово, когда врачи работали по совместительству и получали деньги в конверте. Я даже сталкивался со случаями, когда врачам платили каждый день в конверте за отработанный день, сдельно. Я считаю, что врач должен быть в команде и вкладываться в общее дело. И мы работаем именно по такому принципу.

Очень важны, кстати, корпоративы, team-билдинги, такой нетворкинг влияет на продажи, после корпоративов растет загрузка смежных врачей – поскольку сотрудники лучше узнают друг друга, появляется доверие в коллективе, и врачи начинают направлять пациентов к коллегам, а не в другие учреждения.

Удалось также избавиться от конкуренции внутри врачебного коллектива. Они же бьются за пациентов. Я решил полностью перестроить мотивацию. Руководителям отделений я сказал: вы получаете зарплату не со своих приемов, а с работы своего отделения. И они тут же начали учить своих врачей, они проверяют их карты, бьются за своих врачей. Профессиональная реализация – одна из важных мотиваций. 

Также важен и настрой врача. Без эмпатии, души в медицине нельзя, при этом важно избегать выгорания. Мы проводим тестирования, в том числе с привлечением психолога. В нашем будущем госпитале обязательно будет штатный психиатр для сотрудников.
Хочу отметить, что мы изначально шли не от желания зарабатывать, а от наших представлений о медицинском бизнесе. Кстати, у меня язык не поворачивается называть это бизнесом – скорее, наш холдинг – это наше дело, наша жизнь. Если меня спросят, сколько я зарабатываю на работе холдинга, я отвечу: нисколько, скорее, вкладываю туда миллионы из моих других бизнесов. Я выступаю в роли инвест фонда, только сам.
Рост бывает разный. Можно вложить сразу 3 млрд рублей, построить большой центр: оснастил, а потом доводишь его до ума. У нас другая ситуация. Мы постоянно инвестируем, докапитализируем компанию, поэтому рост не взрывной, а постепенный.
И еще о деньгах: я внедрил некоторые инструменты в продвижении бренда клиники. Мы отказались от продуктового продвижения – различных скидок, акций. Но вкладывали огромное количество времени и сил на наработку экспертизы, бились за доверие пациента.

У меня были и есть возможности не зависеть от финансовых показателей. Но почему в клиниках нет хорошего оборудования? Часто они не могут потянуть это финансово: купив его, клиника не может себе позволить, чтобы оно простаивало, это невыгодно, а специалистов, умеющих на таком оборудовании работать, не хватает. У нас была другая задача. Я четко понимал, что даже если  хорошее оборудование не окупится в пару первых лет -это не страшно, окупится за 5-7 лет. Потому что это репутация, репутационно оно нам нужно, и мы будем на нем работать. Поэтому я организовал качественное отделение УЗИ-диагностики, в нем стоят самые современные 10 аппаратов, премиального уровня, по 6-12 млн рублей, а  у нас порой в крупных госучреждениях даже нет такого оснащения. 

- То есть вы шли по пути привлечения клиентов, скорее, профессионализмом, а не ценами?
 - Да. Мы же решили, что будем развивать репутацию, и это была большая работа. Только через 2 года начали пожинать плоды.


- В клинике сегодня работает уже более 70 врачей, в целом - 170 специалистов. «Красная Горка» занимает 1 место в Кемерово. Чего удалось достичь за 5 лет?
 - Мы начинали с нескольких кабинетов, и оборот клиники составлял 5 млн рублей. В 2022 году это уже 280-300 млн рублей. Наши центры будут расширяться. Мы строим госпиталь, плановые показатели холдинга - в течение 2 лет выйти на показатели 1 млрд 200 млн рублей. Думаю следующие направления будут генетика и производство. Вообще цели войти в топ 10 по России и прийти к 1 млрд $.

У нас есть врачи, которые хотят и могут учить, поэтому пришла мысль идти в образование. Мы получили лицензию на образовательную деятельность, в 2018г   организовали Сибирский научно-образовательный центр, а также создали единственную за Уралом тренинговую школу для эмбриологов, к нам приезжают учиться со всей страны. Обучаем репродуктологов, андрологов и даже дерматологов и не просто обучаем, а даем знания и дипломы гос образца.

Наши врачи создали и возглавили кафедру «Современные репродуктивные технологии» в Кемеровском государственном университете.
Мы начали заниматься исследованиями. Наши специалисты прошли обучение в Австрии, мы прошли аккредитацию по стандартам ВОЗ, занимаемся мужским бесплодием. 
В 2019 году на конференции «Байкальское лето» в Бурятии я пообщался с Владиславом Станиславовичем Корсаком, президентом Российской ассоциации репродукции человека (РАРЧ), сказал ему, что хочу провести большую конференцию в Кузбассе, заявить о компании, о наших возможностях, и он согласился. В итоге мы провели одну из крупнейших конференций по репродукции за всю историю, на ней была вся Сибирь, приехало 400 человек. И мы возглавили в Кузбассе региональное отделение РАРЧ. Также мы сейчас руководим сибирским отделением Национальной ассоциации нефрологов. Мы активно используем в работе генетические технологии, хотим открывать свою генетическую лабораторию.

Нас начали называть одной из лучших врачебных команд страны, мы по всем критериям не уступаем другим клиникам и даже превосходим. Сейчас у нас работают 7 репродуктологов, 3 андролога, 3 эмбриолога, генетик, мощность клиники позволяет делать в год 2500 циклов ЭКО. Мы единственный центр в городе, где работает уникальная связка из специалистов — это командная работа при лечении бесплодия.  Мы добились величайших результатов, внедрили в Кузбассе огромное количество современных технологий (планшетные инкубаторы, генетический скрининг), мы новаторы. Наша эмбриологическая лаборатория оснащена всем необходимым оборудованием для проведения любых необходимых ВРТ, а еще у нас самое большое в Кузбассе криохранилище с хранящимся там био материалом. Мы работаем, опираясь на доказательную медицину и инновационные разработки. Применяем методы лечения, которых не предлагает ни одна клиника города. Во всю эту работу вложены сотни миллионов рублей.

Мы занимаемся и  перинатальной психологии. Наша коллега и партнёр защитила диссертацию о том, что перинатальная психология влияет на шансы ЭКО. Вообще, психологический настрой женщины очень важен. И теперь мы проводим в том числе и психологическое обследование обратившейся к нам пациентки: зачем ей ребенок – муж заставил, или это давление родственников, или просто «нужно», «пора», окружающие интересуются… А важно, чтобы это было искреннее желание самой женщины. 
Три года назад мы начали работать в направлении онкофертильность. У нас сложный регион с точки зрения онкологии, поэтому задача создать частный онкоцентр.
Запуск большего диагностического – хирургического центра планируем в сентябре 2023 года

 В нашем госпитале на 73 койки, будут отделения травмы, челюстно-лицевой хирургии, пластической хирургии, ЛОР-отделение и вся онкология. Оснащение будет серьезное, рассчитанное на серьезные операции.
К нам приезжают пациенты из самых разных городов, мы, кстати, оказываем помощь не только на коммерческой основе, но и по ОМС. Сейчас наша пациентская база – 80 тысяч человек. В день только в одном центре мы принимаем от 150 пациентов.
Кстати, мы также организовали Школу пациентов, обучать их, чтобы они могли правильно делать выбор.

Все это непросто. Когда руки растут, рубашка становится короче. Я помню, как мы начинали с двух администраторов, вели всю отчетность в таблицах, а сейчас нам пришлось использовать массу нужных сервисов, под себя программировать программы статистики, отчетности. 
Наши главные задачи сегодня: просвещение, обучение, помощь, контроль и конечно совместная работа с органами  власти.

- Ваш холдинг – это сплоченная команда специалистов. Вы выстроили определенный подход, создавая такую команду, объединяя людей. 
 - С первых дней жизни нашей клиники я занялся позиционированием компании и идеологией – внутренней и внешней.
Что касается внутренних принципов работы и общей мотивации, на первом этапе, когда у нас было только 5 кабинетов, мне пришлось применить такой метод объединения команды, как фокусировка сил против внешнего врага. Мы видели, что наши передовые подходы, стремление к развитию раздражает. И для маленькой тогда еще компании было ценно показать всем, что мы – сильные, лучшие, можем и умеем многое. Был даже опыт судебных разбирательств: нам не дали квоты на ЭКО в том объеме, который мы просили, но нам удалось через суд добиться нужных решений. Врачи вдохновлялись такими фактами, начинали работать с удвоенной силой. И за год мы превратились в полноценный центр репродукции.

 - Один из ваших лозунгов – «Команда первых». Ваши подходы работают не только на развитие бренда, но и в целом на миссию и цели компании.
 - Да, это уже часть нашей внешней идеологии. Как только мы начали работать над позиционированием с точки зрения технологического превосходства, мы создали слоган « «Красная Горка» – превосходство технологий и экспертных медицинских знаний». 
Потом мы провели большую стратегическую сессию по принципам компании «Тойота». Помните слоган - «Управляй мечтой!» и дескриптор под логотипом. Мы решили пойти по тому же пути. Чаще пишут на рекламных плакатах название клиники и снизу – «медицинский центр». А я хотел добиться другого эффекта. Охват аудитории города было сделать просто, можно было закрыть этот вопрос и ТВ-рекламой. Но нам была не нужна прямая ассоциация с медициной, было важно показать, о чем мы. И мы создали слоган «Эксперты. Технологии. Результаты». Общаясь с пациентами, я видел, что они позитивно на это реагировали. А еще - «Центр комфорта, заботы и безопасности». Как-то я пришел в нашу клинику и услышал, как наш врач говорит специалистам на ресепшн: «Вы работаете в клинике комфорта, вы должны работать так, чтобы пациенты это ощущали». И это еще одно доказательство, что это не просто наша придумка: именно так и работают наши врачи.

И наш позиционирование в коллективе, который вы упомянули, - «Команда первых». Мы начали подтверждать свои слова, показывать на практике, в чем мы первые, и возникало доверие. 

Когда-то мы были маленькими, нас не воспринимали всерьез. Но потом оценили наш профессионализм. В этом году губернатор Кемеровской области Сергей Евгеньевич Цивилев и  Анна Евгеньевна  нас поддерживали, система в целом начала перестраивается. Министр здравоохранения области Дмитрий Евгеньевич Беглов сказал нам: «Вы система значимое предприятие здравоохранения». И процесс пошел. Частная медицина – не конкурент государственной медицине. А в регионах нередко воспринимают частную медицину как разрушающий элемент, но это не так. Есть социально ответственные компании, которые могут быть двигателем прогресса, потому что быстро реагируют на изменения.


 - Сотрудники вашей клиники прошли курсы Медицинского корпоративного университета – курс «Мотивационная консультация пациента» и курс по сервису для администраторов. Как это помогло в работе?
 - Экспертизу нужно покупать. Зачем наступать на грабли, лучше сэкономить деньги, хоть и потратить деньги, и получить нужные знания. Руководитель Медицинского корпоративного университета Ольга Берестова приехала к нам, рассказала о том, как у нее построена система управления. Она практик и построила серьезный большой бизнес, который работает уже без ее участия, значит, система выстроена правильно, это вызывало доверие. 

Проблема была в том, что врачи не понимали, для чего им мотивационная консультация. Вообще не понимали, что это. Приходилось объяснять, что можно сказать три неверные фразы, которые обнулят весь труд. Команда прошла курс, и изменения уже есть. Но нужна постоянная работа над ошибками, мы будем периодически вспоминать эти навыки и знания.

Помог и курс для администраторов, в котором были прописаны регламенты работы. С точки зрения управления менеджментом у меня нет управления администраторами, а мне всегда хотелось знать, что сотрудники работают одинаково, по регламентам. 
После приезда к нам Ольги Берестовой мы внедрили листы назначения  - и это сразу же подняло продажи на 15 процентов. Также у нас не было до этого программных модулей, систем контроля качества – все это мы начали внедрять в ходе обучения в Медицинском корпоративном университете. Сейчас зона нашего повышенного внимания - администраторы и call-центр. Появились и планы выделить отдельного специалиста, который бы замыкал на себе эту часть работы (пока у нас заместитель директора по сервису отвечает и за call-центр, и за организацию мероприятий, и за некоторые другие направления, это колоссальная нагрузка).

- Каковы планы вашего холдинга?
 - Хотим строить медицину мечты, медицину будущего, которая была бы сверхтехнологична. Всегда есть комплекс регионов: мнение, что в Москве или Санкт-Петербурге все гораздо лучше, а мы - маленький город. Но мы достигли такого технологического оснащения, что холдинг встал на один уровень не только с Москвой, но и с США и Японией.  

Мы доносим мысль, что цена и ценность услуги формируется из того, что внутри нее. А внутри - внимательность к оборудованию, к чистоте, стерильности, обработке. И мы будем развиваться в этом направлении, а также обучать врачей, просвещать пациентов.
Наша приоритетная задача — стать экспертами в конкретных областях знаний, наращивать технические возможности клиники и расширять спектр предлагаемых медицинских услуг, чтобы Кемерово стал центром репродуктивных технологий всей Сибири.

Основа основ – ты должен понять, какую пользу ты хочешь нести, ведя бизнес. Если ты строишь бизнес ради денег - ничего не получится. А когда ты вкладываешь душу, придут и деньги, и ресурсы, и специалисты. Поэтому «Красная горка» всегда будет лучше всех. 

- Станислав, спасибо за интервью. Успехов!

Годовая подписка на обучение сотрудников в MCU: https://mcu.expert/abonement