Когда на стол кладут заявление об увольнении, руководители нередко чувствуют грусть и разочарование. Почему классный сотрудник уходит, несмотря на все ваши усилия? Это случается, когда ошибки совершаются еще на этапе найма. Давайте обсудим, как правильно нанимать, удерживать и увольнять сотрудников.
Часто управленцы торопятся с наймом и тянут с увольнением
Делать все нужно с точностью наоборот. Не стоит поддаваться эмоциям, опирайтесь на регламент и используйте трехэтапный процесс найма:
Этап 1. Задавайте вопросы о карьере кандидата, его мотивации и достижениях.
Этап 2. Используйте метод STAR (Situation, Task, Action, Results) для оценки его действий в конкретных ситуациях в прошлом. Сначала попросите вспомнить ситуацию, проблему, которую решил кандидат. Затем спросите, какую цель он преследовал. Далее попросите рассказать о действиях, которые он совершил, чтобы получить результат. И, наконец, попросите описать, чего ему удалось достичь. Разберите по методу STAR не менее двух кейсов, на это может уйти до 20 минут.
Этап 3. Дайте практические задания, чтобы оценить совпадение ценностей и навыков.
Потратьте на входное интервью не менее часа. Идеальный сценарий ― встретиться с успешным соискателем еще пару раз, чтобы удостовериться, что он вам подходит.
Еще одна большая управленческая ошибка ― отсутствие кадровой политики и профиля должности
Как это проявляется: то собственник соседа привел, то подружку, то решил нанять профессионала-звезду. Следствие отсутствия политики по кадровому вопросу ― неясность, откуда брать сотрудников: нанимать «с улицы», перемещать из других подразделений, бросать клич сотрудникам, чтобы приглашали своих друзей и рекомендовали вас как работодателя? Например, в клинику потребовался старший администратор. Что делать? Искать нового для компании человека? Кого-то повысить, даже если не дотягивает? Пока вы мечетесь, не зная, как поступить, вы теряете время и деньги. Найм людей важно хорошо продумать. А еще ― «подружить» его с позиционированием компании: допустим, если вы работаете в зоне экспертности на VIP-сегмент, тогда вам нужны сотрудники 35+ с багажом опыта и компетенций, а для более молодой аудитории можно нанимать молодежь.
Разработайте четкий профиль должности, за основу возьмите самого эффективного сотрудника и пропишите, какими профессиональными и личностными качествами должен обладать успешный соискатель. Определите KPI.
Постарайтесь не принимать кадровые решения без второй пары глаз
Имейте “вторую пару глаз”. Кадровые решения важно принимать не в одиночку, а с коллегами. Обсуждайте с HR и непосредственным руководителем. Когда встает судьбоносный вопрос, например, вы думаете, переместить человека в другое отделение, удержать его или уволить, этого также лучше не делать в одиночку. Советуйтесь с близким окружением, чтобы мнение разделил еще кто-то. Возможно, вам подскажут какое-то иное решение, которое будет в большей степени полезно делу.
Если сотрудник собирается уволиться, выясняйте реальную причину
Учитесь определять симптомы «внутреннего увольнения». Если вы замечаете, что сотрудник уже какое-то время работает с низкой эффективностью, критикует всё вокруг, сбегает с работы, это говорит о том, что он уже в шаге от написания заявления.
Вызовите такого человека на беседу и попробуйте выяснить, что его не устраивает. Может быть, пора ему поискать новое место работы, чем вы можете помочь? Опять же ― ищите реальную причину такого состояния сотрудника. Чаще всего внутреннее увольнение случается из-за невостребованности, потери смысла работы либо из-за эмоционального выгорания.
Если же человек уже пришел и положил вам на стол заявление, важно докопаться до сути. Например, человек говорит, что уходит, потому что ему мало платят, уточните, останется ли он в компании, если вы увеличите ему зарплату? И тогда он может сказать: «Нет, всё равно не останусь, мой руководитель непосредственный меня как начальник не устраивает». И тут уже вскроется реальная причина, будет пища для размышлений.
Удерживайте только ценных
Начинайте работать на удержание в тот момент, когда зафиксируете недовольство человека. Пробуйте закрыть потребности сотрудника. Например, в ходе встречи выяснится, что работник недоволен, потому что не решаются какие-то вопросы. Или ему стало тесно в рамках вашей компании. Причины могут быть разными. Выявляйте их.
Важно: удерживайте только тех, кого сложно заменить. Соответственно, легко заменяемых людей отпускайте. Иначе сотрудники начнут манипулировать: класть вам на стол заявление, выбивая себе таким образом повышение зарплаты, изменение графика и т.д.
Увольнение не должно быть неожиданным
Увольняйте тех, кто систематически нарушает дисциплину, саботирует работу или нарушает корпоративные правила. Однако всегда предупреждайте сотрудника о последствиях его поведения и давайте время на исправление.
